В. Белый: об авторитарности и коллегиальности

Автор: Владимир Белый, заместитель директора по УВР, физико-технический лицей г. Херсона.

«Самодержавие не может обеспечить технологический прорыв. Не может гарантировать благополучие общества. Не может сохранять стабильность без применения силы. Не имеет ни стратегического целеполагания, ни идеологии. Движущие силы прогресса – это конкуренция, способность к инновациям, опора на личность» – Лілія Шевцова, російський аналітик, уродженка Львова.

Тут мова піде про цінність такої внутрішньо-корпоративної політики у діяльності, приміром, закладу освіти, яка опирається на особистість працівника закладу у не меншій мірі, ніж на лідерські якості його керівника.

Зрозуміло, що без балансу між цими двома підходами (одноосібне – колегіальне) існують ризики докотитися до або охлократії, або диктатури. З усіма добре відомими їхніми гальмівними для розвитку як окремої особи, так і суспільства в цілому наслідками.

Нині чи не кожен з нас має легкий доступ до того, щоб ознайомитися з різними теоретико-аналітичними дослідженнями щодо суспільно-політичних практик управління, починаючи з робіт Нікколо Макіавеллі, що було неможливим для пересічного інтелектуала у радянські часи.

Разом з тим, коли питаєш колег: «А чим хорошим позбавляє себе той керівник, який колегіальні процедури прийняття рішень не «пускає» далі лише їх дорадчої «йому важному» форми?», то практично ніколи не почуєш про наступний важливий для дієвості справ закладу чинник, який при цьому втрачається.

Більше того, ти при цьому мимохідь ще й переконуєшся у тім, що чи не кожен другий співбесідник не сприймає проблеми управління далі площини поняття про «хорошого»/«поганого» керівника. Останнє сприймається як виключно вирішальний і єдиний фактор хай, навіть, коли йде мова або про однаково гарних керівників, або про одну «точку відліку».

Зрозуміло, що не мова про неадекватного щодо посади керівника, бо з таким ніяка модель управління не є дійсно суспільним дійством рівня хоча б азів сучасного менеджменту.

Отже, про головне – про отой важливий чинник.

Мова про РІЗНИЦЮ поведінки працівників закладу за одноосібного керівництва та їхньої поведінки в умовах, за яких вони долучаються до колегіальних форм прийняття рішень прямої, а не лише дорадчої, дії.

При всьому тому, що за управління від «першої» особи, особливо, якщо вона до того ж ще й унікально розумна, виключно високоморальна та дійсно професійна, ризики скотитися до руйнівної охлократії мінімальні, але є важливе «але»: при цьому одноосібному управлінні рівень резонансного налаштування працівників заради реалізації місії закладу також низький.

Заклад з таким керівником ніколи не досягає стану максимально можливого РЕЗОНАНСНОГО до місії закладу поєднання зусиль кожного дисциплінованого працівника в одне інтегральне русло.

І цього немає тому, що кожного дня будь-який працівник не має певності у тім, що те що він здійснює зараз заради нещодавно задекларованої мети не виявиться абсолютно зайвим, бо:

• керівник вчора «прозрів» і вирішив досягати мети зовсім по-іншому, опираючись на нові підходи та інші матеріальні і кадрові ресурси;
• керівник під впливом мас-медіа, вищого керівництва, ближнього кола заступників, дружини/доньки/внучки/секретарки тощо вирішив взагалі відкинути задеклароване і ось-ось має оголосити кардинально нову мету;
• вищий до закладу орган управління вирішив змінити керівника на людину, яка притримується кардинально інших ніж попередник підходів до змісту діяльності закладу та необхідної для того його структури;
• на носі вибори, а там точно має бути новий «віник», який почне «мести по-новому» … тощо.

Натомість зовсім інший рівень ефективності у системі, де заклади у рамках офіційної державної, не політично-забарвленої ситуативної, а дійсно ДЕРЖАВНОЇ, скажімо освітньої, СТРАТЕГІЧНОЇ доктрини реалізують її ОСНОВНІ засади через визначенні системою держуправління процедури колегіального прийняття рішень прямої дії. Не всі питання діяльності мають підпадати під таке, але головні концептуально-ціннісні базові для системи, скажімо освіти, позиції обов’язково мають бути саме такими. Інакше точно буває так, як тут перераховано вище, чому наша практика років незалежності є прямим тому свідченням.

Роль керівника закладу у цьому сегменті прийняття рішень не у тім, щоб його (рішення) подати, а у тім, щоб забезпечити чистоту здійснення державно визначеної процедури. Зрозуміло, що останнє автоматично вимагає практичної реалізації принципів відкритості, гласності, доступності та незалежності для всіх стейкхолдерів діяльності та її громадського супроводу.

Саме з причини того, що з останнім (вище перераховані принципи) у площині практичної їх суспільної реалізації у нас більш ніж погано процес входження у практику КОЛЕГІАЛЬНОГО прийняття рішень прямої, а не лише дорадчої, дії досі стовідсотково гальмується. Починаючи із законопроектів. У нас тисячі державних/комунальних закладів фінансуються за кошти населення громад/країни, а всі колегіальні органи є при цьому всього лише як «Рада при …», яка має не більше ніж декоративно-дорадчу «функцію».

І так у нас буде ще довго, тобто системи управління, зокрема й в освіті, апріорі будуть лишатися малоефективними і все будуть і будуть «вирощувати та шукати «правильних» лідерів». З одноосібним стилем управління.

А вихід на рейки сучасної світової практики у питаннях держуправління для різних сегментів суспільної діяльності, зокрема й в освіті, почнеться лише з моменту чіткої політичної кристалізації, у результаті якої населення ясно бачитиме, що у країні є три за сутністю політичних партії: ліберали (liberte - свобода ініціатив), консерватори (базові contant) і псевдопартії. У нас поки є лише останні.

При цьому втрачає і заклад, зокрема й освіти, і країна та нація загалом, і кожен окремий громадянин, бо вимушені жити у політично та економічно відсталій країні.

Чому населення країн, що мають розвинену культуру прийняття важливих рішень через колегіальні процедури, апріорі захищене від вимушеності жити в умовах соціальної та інфраструктурної відсталості?

А все тому, що ККД у царині суспільної діяльності кожного у рази вищий, ніж у тих, кому доводиться працювати під орудою одноосібного управління.

Адже у другому випадку чи не кожен весь час намагається «сподобатися» своєму начальнику, а щодо місії закладу та досягненню загальної мети – «татотаке»: он як всі вже звикли до так добре відомого самозаспокійливого – «хотіли як краще, а вийшло як завжди».

Натомість у першому випадку за високої корпоративно-колегіальної культури абсолютно всі працівники зосереджуються на місії закладу та досягненні мети.

Натомість працівники, налаштовані проти солідарності, там «не ходять», а тому такі руйнівні щодо цілей СУСПІЛЬНОЇ діяльності чинники як кумівство, кругова порука, тіньовий блат, вже не кажучи про пряму корупцію, у такому суспільному середовищі апріорі «висихають як роса на Сонці».

Оригинал