• Напечатать
• Спросить
• Отправить другу
• Поделиться
  • Facebook
  • Twitter
• Подписаться на новости

Типи реструктуризації

Під час цього процесу організація, через інерцію і пам'ять свого старого стана, може чинити опір процесу формування нової рівноваги аж до ініціації процесів саморуйнування.

Наприклад. Лютнева революція 1917 року трансформувала Росію в новий стан буржуазної демократії, у якому Росія не змогла сформувати баланс сил і інтересів. Виникнули процеси саморуйнування і розпаду, упритул! до цивільної війни.

З цієї причини після проведення трансформації дуже важливо управляти процесом формування нової рівноваги.

Організаційна структура взаємозалежна зі стратегією і стратегічною орієнтацією. Тому зміни організаційної структури повинні проводитися узгоджено зі змінами стратегії і стратегічної орієнтації.

В даний час відомі такі підходи до зміни організаційних структур:

• проектування (волюнтаристичний, реінжиніринг),
• виробничий (продукція, технології, ринки),
• формаційний,
• раціоналізації поводження,
• екологічний,
• раціональної адаптації,
• випадкової трансформації.

Проектування структури

Проектування засноване на виділенні функцій праці, що складають елементарні осередки організаційної структури. Потім із цих осередків і будується структура.

При такому виділенні доцільно розрізняти працю:

• виробничий;
• управлінський;
• інноваційний.

Кожний із приведених видів праці потребує окремої організаційної структури свого типу. Так, виробнича праця потребує вертикальної структури, оформленої у виді механічної бюрократії, управлінська праця - фахової бюрократії, інноваційна праця - адхократії (органічної організаційної структури).

Основним засобом координації в рамках механічної бюрократії є стандартизація праці, професійної бюрократії - стандартизація знань, адхократія - взаємні підстроювання (горизонтальні зв'язки).

До структуризації праці подаються вимоги:

• ясності опису місця, функції і ролі;
• економічності керівництва, контролю і поліпшення ефективності;
• орієнтації на результати, а не на зусилля;
• розуміння поставлених загальної і приватних задач;
• оцінку рішень, зокрема оцінку гарних рішень;
• стабільності й адаптивності.

Ясність опису місця, функції і ролі праці дозволяє: уникнути плутанини і виникаючих на її основі конфліктів; делегувати повноваження, що призводить до економічності керівництва, якісному контролю і гарної ефективності.

Орієнтація на результати дозволяє мінімізувати витрати. Акцент на зусилля, вкладені в досягнення результатів, неефективний, тому що він:

• сприяє росту витрат;
• не враховує загублених витрат.

Загублені витрати (sunk cost) - уже зроблені витрати, повернути котрі неможливо ні в якому випадку.

Як приклад загублених витрат можна призвести вартість куплених у театр квитків через 10 хвилин після початку спектаклю. Квитки вже оплачені, і повернути їхню вартість немає ніякої можливості. Перенесення акценту на вартість оплачених квитків, у випадку поганої постановки, призвело б не до виправдання вкладених у покупку квитків грошей, а до втрати часу на додаток до уже витрачених грошей.

Перевага ринку і конкуренції складається в тому, що вони формують акцент на отримані результати, у той час як адміністративна система - на зусилля, вкладені в одержання результатів. Тому ринок і горизонтальні зв'язки стимулюють ефективне виробництво, у той час як адміністративні системи і виконавчу вертикаль - виробництво витратне.

Розуміння поставлених загальної і приватних задач полегшує формування і підтримка горизонтальних зв'язків, а також підвищує ефективність роботи колективу.

Рядок із революційної пісні "С думкою невідомою, мрією чудовою в скелю врубуємося ми" добре пояснює що відбуваються в той час (та й зараз також) перерви з усіма що випливають з ними наслідки. Попутно можна відзначити, що досягненню успіху сприяє "обхід скель із думкою ясної і мрією чудовою".

Запропоновані одночасно до організації вимоги стабільності й адаптивності не суперечать одне одному. Насправді, занадто "жорстка" організація, що не має гнучкості, не є стабільною: вона надається "тендітною", що не витримує занадто швидких і сильних змін середовища. Стабільними є фірми, що адаптуються під мінливі вимоги ринку, під нові умови і ситуації.

Основними підходами до перепроектування організаційних структур є підходи та прийоми перепроектування:

• зменшення числа рівнів керівництва;
• орієнтація всіх служб на задоволення попиту ринку і потреб виробництва;
• збільшення інтенсивності використання професіоналів і устаткування.

Зменшення числа рівнів керівництва досягається за рахунок:

• підготування персоналу;
• делегування повноважень і відповідальності;
• використання розподілених інтелектуальних інформаційних систем підтримки формування рішень;
• розширення діапазону керування.

Підготування персоналу дозволяє керівникам делегувати співробітникам повноваження і відповідальність, що наймає з менеджерів частина їхній навантаження, дозволяючи розширити діапазон керування.

Діапазон керування - кількість підрозділів, співробітників і функцій під безпосереднім керівництвом менеджера.

Використання розподілених систем підтримки формування рішень звільняє менеджерів від виконання частини рутинних операцій, що також розширює діапазон керування.

При перепроектуванні структур особливу увагу варто звернути на:

• інтереси і сили, що сприяють централізації;
• чинники централізації:
• психологічні залежності;
• вище керівництво;
• прямі, що погано піддаються адаптації зв'язку;
• використання кадрів і професіоналів, що стають незатребуваними через:
• перепідготовки;
• перекладу на інші ділянки;
• звільнень;
• відправлення на пенсію;
• джерела засобів, необхідні для фінансування перепроектування;
• перехід на нову систему контролю:
• орієнтація на клієнтів, вислуховування їхніх скарг;
• відповідальність;
• загальні цінності;
• неминучі безладдя і надмірність при перекладі підрозділів на роботу з клієнтами.

Перепроектування організаційних структур, що включать у себе зміну їхнього архетипу, повинно модифікувати всі елементи, що мають відношення до архетипу. Інтереси і сили, що сприяють централізації, перешкоджають зміні архетипу мінімізації витрат на архетип мінімізації упущеної вигоди.

Чинники централізації сприяють зберіганню архетипу вертикальної організаційної структури. Тому усунення або ослаблення цих факторів необхідно при трансформації вертикальної організаційної структури в органічну.

Перепроектування може призвести до звільнення частини співробітників Щоб уникнути росту соціальної напруженості варто вжити заходів по їхній перепідготовці і використанню на інших ділянках роботи.

При неможливості їхнього використання на інших ділянках необхідно:

• зм'якшити масові скорочення за допомогою планових виходів співробітників на пенсію;
• допомогти що скорочуються співробітникам у пошуку нових місць роботи.

Поміч співробітникам у пошуку нових місць роботи необхідна не тільки з погляду підтримки етичних цінностей, але і для зберігання морального клімату в колективі. Незачеплені скороченням співробітники одержать можливість спокійно працювати на благо компанії, будучи упевненими, що у випадку непередбачених скорочень їм допоможуть підшукати нове місце роботи.

Підривши морального клімату особливо небезпечний тим, що в цьому випадку у першу чергу ідуть найбільше цінні робітники що є і найбільше затребуваними на ринку праці.

Джерела фінансування трансформації повинні знаходитися під пильною увагою. Припинення фінансування процесу трансформації в його середині призведе до втрати старих конкурентних переваг без придбання нових, що може призвести до загибелі системи.

Перехід на нову систему контролю відповідає зміні архетипу з мінімізації витрат на мінімізацію упущеної вигоди, властивим органічним організаційним структурам, роботу яких можна охарактеризувати як "організований хаос". Трансформація вертикальних структур в органічні, призводить до деякого безладу, котрим і характеризується робота з клієнтами.

Основні прийоми перепроектування полягають у:

• проведенні послідовної політики;
• підкресленні важливості експериментування, слухання,
• навчання методу проб і помилок;
• тестуванню;
• провалам;
• коригувальним діям;
• високій оцінці швидких горизонтальних зусиль і дій;
• розкритті моментів спільності, перенесенні на них акцентів уваги і зусиль;
• проходженні побажанням клієнтів;
• стимулюванні схильності до змін;
• поясненні переваг обертання особою до проблем.

Для підтримки здорового морального клімату необхідно застосовувати послідовну політику. Зміни курсу, навіть дуже добре економічно обґрунтовані, можуть підірвати довіру до керівництва, настільки необхідне під час викликаних перепроектуванням потрясінь і порушень звичних укладів.

Перепроектувати систему відразу неможливо через її складність У цих випадках застосовується випробуваний часом метод проб і помилок, що знайшов свій відбиток в ідеології "крок за кроком" Тому в сумнівних випадках корисно пробувати різноманітні варіанти з метою вибору найкращого.

Апробування різноманітних варіантів неминуче веде до помилок. Але вони дуже корисні, оскільки дають нове знання про систему і навколишнє середовище. Нові знання дозволяють уникнути значно більш дорогих помилок у майбутньому. При цьому, проте, необхідно:

• витягати з помилок уроки;
• відразу повідомляти керівництву про можливість виникнення проблем.

На передових західних і японських фірмах співробітників не лають і не звільняють за вчинення помилок. Так, один із керівників компанії SONY вважає, що звільнення співробітника, що учинив помилку, невигідно для компанії. Співробітник, що учинив помилку, її вже більше не вчинить. Якщо за вчинення помилок не карають, то співробітник обов'язково поділиться досвідом із своїми колегами, і вони також уже не учинять цієї помилки в майбутньому. Звільнення ж або покарання співробітника за досконалу помилку призвело б як до приховання персоналом своїх помилок, так і до численного повторення тих самих помилок різними співробітниками.

У той же час західні і японські фірми ставляться вкрай нетерпимо до приховання помилок. Замічена вчасно помилка дозволяє заздалегідь прийняти всі необхідні міри й уникнути численних втрат у майбутньому. Тому приховання співробітником своїх помилок або проблем може призвести до його  звільнення.

Для того, щоб співробітники вільно обговорювали свої помилки і відразу повідомляли керівництву про виникаючі проблеми, повинна бути створена відповідна атмосфера. Одним з істотних елементів, що створюють таку атмосферу, є слухання. Воно дозволяє співробітникам обертатися до керівництва, будучи упевненими, що їх вислухають і допоможуть, але ніяк і ні в якій мірі не покарають.

Метод проб і помилок містить у собі тестування ситуації, виявлення причин виникнення проблем і прийняття коригувальних дій.

Можливості методу проб і помилок цілком розкриваються при наявності розвитих горизонтальних зв'язків, що дозволяють поширювати досвід між співробітниками.

Розвиток горизонтальних зв'язків відбувається за рахунок зсуву акцептів із точок розбіжності на точки спільності інтересів. Такий зсув допомагає замінити конфліктну діяльність по перерозподілі прибутків на кооперативну діяльність по їхньому збільшенню. Діяльність по перерозподілі прибутків украй невигідна для організації: у кращому випадку вона непродуктивна, у гіршому - деструктивна. Розкриття ж загальних інтересів дозволяє направити енергію колективу в конструктивне річище.

Проходження побажанням клієнтів дозволяє уникнути однієї з головних помилок планування - упорядкування логічно бездоганних, але абсолютно незатребуваних планів. Спільна робота плановиків, виконавців, маркетологів і представників клієнтів допомагає зробити перепроектування не тільки реалізованим, але і затребуваним, що фактично покращує діяльність компанії.

Спілкування з клієнтами є найважливішою частиною будь-якого бізнесу. Робота тільки в штаб-квартирі компанії спричиняє за собою втрату контакту з клієнтами, що може призвести до випуску незатребуваної продукції. Тому багато японських компаній час від часу спрямовують своїх менеджерів (у тому числі і вищих) працювати продавцями. Працюючи в цій якості, менеджери спілкуються з клієнтами і починають почувати їхньої потреби. Тому після повернення в штаб-квартири вони прекрасно усвідомлять потреби і смаки своїх клієнтів.

Ринки якісної наукомісткої продукції мають турбулентну природу через мінливість смаків споживачів і високого темпу розвитку науково-технічного прогресу. Це потребує проведення інновацій, що призводить до одержання премій на новизну, якість, ризик, сервіс.

Так, компанія SONY принципово відмовилася від політики проходження за яким-небудь лідером. SONY віддає перевагу формувати нові ринки, створюючи потреби [10]. Вхід на нові, ніким не освоєні ринки дозволяє одержувати максимальні прибутки через відсутність яких-небудь конкурентів. SONY сформувала потреби в домашніх магнітофонах, кишенькових приймачах, кольорових телевізорах, переносних телевізорах. Цікаво, що коли перші кишенькові приймачі SONY не поміщались у нагрудну кишеню чоловічої сорочки, компанія замовила чоловічі сорочки зі збільшеною кишенею. Сміливість, ініціатива і інновації дозволили зайняти компанії лідируючі позиції в області побутової відеотехніки.

Обертання лицем до проблем, як це ні банально, є ключем успіху. Не випадково в багатьох російських народних казках червоною ниткою проходить рада сивоволосого старця солдату: "Підеш - жити не будеш, не підеш - жити не будеш, проте, краще йти".

Ця ж думка є стрижнем і циклу робіт Карлоса Кастанеди, перший із яких є "Навчання Дона Хуана". Опис циклу починається з зустрічі на автобусній зупинці американського професора антропології і простого напівписьменного індіанця. Індіанець запитав, чи рівні вони. Професор, рахуючи, що робить індіанцю велику послугу, відповів, що так, вони рівні.

Але ця відповідь скривдила індіанця. Він сказав, що не так, вони не рівні. Професор не знає, що хоче, біжить від проблем, і життя несе його, як тріску. Індіанець же знає, що хоче, і всі проблеми зустрічає лицем, як воїн. Тому ні про яку рівність між воїном-індіанцем і тріскою-професором не може бути і промови.

Повертання лицем до проблем дозволяє заздалегідь виявити їх:

• джерела;
• канали поширення;
• місця впливу;
• ефект впливу.

Виявлення дає можливість вчасно прийняти міри, що нейтралізують проблеми. Більш глибоке вивчення проблем дозволяє витягати з них користь.

Так, Том Сойер, глибоко вивчивши проблему фарбування паркана, зрозумів, що хлопчиську доручають фарбувати паркан далеко не щодня. А раз так, то з проблеми фарбування паркана можна витягти користь, що він і зробив, ставши продавати право фарбувати паркан за різноманітні цінності, такі як дохлий пацюк, що дуже зручно крутити за хвіст, скляна кулька та інші, дуже важливі для цікавого проводження часу речі.

Уміння витягати користь із проблем засновано на використанні принципу доповнення. Гармонія янь і інь, чоловічого і жіночого початків, є одним із таких принципів. Падаюче листя доставляє багато незручностей. Проте жителі штату Коннектикут (США) зауважили, що під час листопада листя жовтіє і червоніє. Цей факт вони широко розрекламували, у результаті чого жителі з інших (південних) штатів приїжджають у Коннектикут дивитися на жовтіюче листя й одночасно лишають свої гроші, витрачаючи їх на готелі, бензин, продукти харчування, різноманітні товари.

Щораз, коли ми маємо те, що не мають інші, ми можемо витягати гроші за нашу особливість, якщо тільки спочатку докласти достатньо зусиль у формування попиту.

Іншими словами, можливість перепроектувати щиро залежить від уміння управляти процесом постановки під питання всіх існуючих правил. Сила бажання провести цю процедуру і визначає схильність до перепроектуванню.

Реінжиніринг - радикальне перепроектування організації з метою поліпшення витрат, якості, сервісу і часу. Реінжиніринг проводять не з метою проведення поверхневих змін або поліпшення роботи існуючих механізмів, а з метою рятунку від усього постарілого.

Звичайно реінжиніринг в умовах ефективного західного господарювання призводить до поліпшення ефективності на 10 - 20%, хоча це поліпшення може доходити і до 70%. У умовах неефективного керування державними підприємствами ефективність реінжинірингу повинна зрости на порядок.

Проведення реінжинірингу з метою оздоровлення підприємства може призвести до масових звільнень унаслідок закриття збиткових підрозділів.

Проведення перепроектування може спиратися на теорію ТПК (техніка, політика, культура) [I], що полягає у виявленні в організації трьох підсистем:

• технічної,
• політичної,
• культурної.

Технічна підсистема містить у собі системи виробництва і контролю, політична - системи заміни персоналу і реструктуризації, культурна - комунікацію і між особові відношення. Реструктуризація тільки однієї підсистеми, без урахування взаємозв'язків з іншими, може призвести до серйозних порушень у роботі фірми.

Наприклад, спроба обмежитися проведенням трансформації тільки технічної системи при впровадженні інновацій погрожує викликати до життя серйозні політичні і соціальні проблеми. Персонал може навіть почати саботувати впровадження нової техніки.

На кожну підсистему впливають свої сили. Технічна підсистема вирішує проблеми виробництва продукції. До числа таких проблем ставиться розподіл матеріально-фінансових, технічних і соціальних ресурсів для ефективного задоволення ринкового попиту.

Також технічна підсистема виконує:

• аналіз середовища й організації,
• формування місії і стратегії,
• формування цілей,
• визначення ступеня диференціації, інтеграції,
• підстроювання організаційної структури під стратегію,
• підстроювання персоналу під функції,
• формування критеріїв виконання,
• вимір виходу,
• добір і просування персоналу.

Політична система займається:

• визначенням ключових для формування місії і стратегії посад;
• керуванням поводження впливових стратегії груп, що на формування місії;
• розподілом повноважень;
• розподілом ресурсів;
• плануванням бюджету, структури розподілу повноважень;
• формуванням балансу повноважень між групами і посадами;
• керуванням системами оцінки, винагороди, підвищення.

Культурна система відповідальна за:

• цінності;
• вірування, міфи, кредо;
• прийняття персоналом цінностей;
• переслідувані цілі;
• історію успіхів і досягнень;
• керування впливом цінностей і політики на місію і стратегію;
• формування сприятливої для місії і стратегії культури;
• формування стилю керування і його адаптації до організаційної структури;
• формування субкультур, що сприяють успішному виконанню посадових функцій;
• інтеграцію субкультур у культуру організації;
• добір персоналу, що формує і розвиває культуру організації.

Керування процесом реорганізації багато в чому полягає в підтримці рівноваги й узгодженості взаємодії між цими трьома підсистемами.

Під впливом економічних, політичних і культурних сил укладаються:

• місія і стратегія організації,
• організаційна структура;
• практика керування трудовими ресурсами.

Таблиця 1. Стратегічне керування: області та інструменти

Технічна, політична і культурна підсистеми підприємства не є незмінними, вони схильні флуктуаціям, або циклам Періодично кожна підсистема (або яка їхня комбінація) стає розбалансованою. Виникає потреба в проведенні коригувальних дій.

Коригувальні дії можуть у себе включати:

• явну або неявну самокорекцію,
• зміна місії або стратегії організації,
• реструктуризацію,
• модифікацію роботи системи управління персоналом.

Потреба в коригувальних діях максимальна під час найбільшого розбалансування підсистем.

Технічна підсистема відповідає за виробництво, політична - за баланс сил, культурна - за загальні цінності. Кожна підсистема має свою внутрішню логіку і закони.

Досягнення науково-технічного прогресу викликають розбалансування технічної системи, а також потреба в коригувальних діях – інноваціях. Розбалансування технічної системи викликає розбалансування політичної і культурної підсистем. Розбалансування політичної системи може скінчитися страйком, культурної - вимогами різноманітити працю і зробити його більш цікавим. Коригування дисбалансу різних підсистем потребує різноманітних підходів.

Взаємодія технічної, політичної і культурної підсистем із місією і стратегією, структурою, управлінням персоналом утворить 9 комбінацій. При трансформації фірми ці 9 клітин варто перепроектувати.

Потреба в перепроектуванні викликають проблемні ситуації, що підрозділяються на чотири типи:

• гармонічна і послідовна ситуація в дійсному з задовільною ефективністю, але прогнозуванням проблем у майбутньому;
• стабільна ефективність із проблемами в майбутньому;
• незадовільна ефективність, без небезпеки для життя підприємства;
• ефективність, що погіршується.

Перша ситуація є найбільше сприятливої, у якій зміни і інновації необхідні як превентивні заходи по відношенню до майбутніх проблем. Тут ще немає потреби в проведенні небезпечних для життя фірми кардинальних перемін.

Друга ситуація ледве гірше. в даний час вci поліпшення, проте немає і погіршення У майбутньому ж бачаться проблеми, тому переважніше почати з еволюційних змін.

Третя ситуація говорить про серйозне відставання від змін навколишнього середовища. У цій ситуації можуть бути проведені як еволюційні, так і радикальні зміни.

У четвертій ситуації вже створюється погроза для самого існування підприємства, що виправдовує проведення будь-яких, навіть самих кардинальних мір.

При перебуванні організації в кризовому стані може застосовуватися перепроектування таких типів:

• оздоровлення;
• консолідація для розвитку,
• реорієнтація;
• розгортання;
• трансформація;
• відродження.

Оздоровлення проводиться в тих випадках, коли підприємство коштує на порозі кризового стана. Приводом для проведення оздоровлення може бути посередня ефективність, що часто виникає унаслідок впливу зовнішніх факторів. Для залучення співробітників фірми в процес оздоровлення може формуватися почуття кризи, що наближається.

Консолідація розвитку полягає у виділенні і пріоритетному розвитку перспективних напрямків.

Реорієнтація проводиться при необхідності репозиціювати фірму на ринку. Організаційна культура при реорієнтації залишається незмінною.

Розгортання проводиться в тих випадках, коли організація знаходиться в кризовому стані, і полягає у формуванні нової товарно-ринкової стратегії, а також нової стратегії функціонування.

Трансформація - найбільше радикальне і революційне перепроектування. Вона торкає культури і стилю існування фірми. Трансформація починається з перевірки адекватності вимогам ринку ефективності і звичних стандартів.

Відродження проводиться при повному розладі підприємства. Крім формування нових товарно-ринкової стратегії і стратегії функціонування припадає також займатися реформуванням соціально-політичних факторів бачення, місії, культури, іміджу.

Для успішного перепроектування необхідно:

• сформувати скоординовані напрямки і преваги для всіх членів організації,
• сформувати ведення,
• глобальне,
• просте,
• живе,
• точне,
• стимулювати і поширювати бачення лідерів,
• підтримувати динамічну атмосферу.

Координація зусиль є обов'язкової складового проведення змін. Для її проведення, а також для наснаги колективу, необхідно сформувати бачення, що описує, як можуть бути отримані бажані результати. Бачення повинно бути глобальному, доступним розумінню і наочним. Поширення бачення серед співробітників робить його засобом координації. Підтримка динамічної атмосфери не дозволяє "поховати" перерви до закінчення трансформації.

У цілому можна сказати, що процес трансформації складається з таких етапів:

• ініціація,
• діагностика,
• формування програми,
• реалізація програми,
• оцінка результатів.

Процес діагностики повинний охоплювати:

• організацію;
• стратегію;
• структуру;
• систему оплати;
• навколишнє середовище:
• динамізм;
• складність;
• інтереси основних власників;
• управління;
• уміння, навички, досвід, "ноу-хау";
• управлінські проблеми і вузькі місця;
• колектив;
• процес формування рішення;
• орієнтація;
• потенціал.

Програма трансформації зачіпає:

• організаційну культуру;
• вибір напрямку;
• формування команд;
• стратегію і структуру;
• систему оплати і стимулювання.

В даний час установлені основны причини виникнення застою і спаду на фірмі:

• помилки в діагностування ситуації,
• орієнтація на розвиток функціональної ієрархічної структури, я не на задоволення потреб ринку,
• жорсткість культури,
• акцент на інновації,
• акцент на адміністрування,
• акцент на зниження витрат,
• самовдоволення,
• опір критиці,
• опір перервам,
• достаток консенсусів і поступок,
• збільшення чисельності функціональних підрозділі,
• тривалі процедури узгодження і планування.

Застій і криза в організації має такі симптоми:

• роздуті штати,
• толерантність до некомпетентності,
• переобтяження адміністративних процедур,
• ріст повноваженні персоналу функціональних підрозділів,
• пріоритет форми над утриманням,
• відсутність ясних і чітких цілей, рекомендацій,
• відхилення від конфліктів і конфліктних ситуацій,
• неефективна комунікація,
• постаріла організаційна структура.

Проведення трансформації відбувається в трьох етапах:

• розмороження структури;
• проведення власне реорганізації;
• заморожування структури.

На стадії розмороження відбувається:

• розпізнавання і визнання стоячих перед організацією проблем;
• оцінка ступеня чутливості організації до виниклої ситуації;
• формування системи перевірки результатів запропонованої діяльності з метою відхилення від можливих негативних наслідків;
• розпізнавання ефектів впливу організаційних проблем на результати діяльності центрів стратегічної активності.

На стадії власне реорганізації проводяться всі необхідні зміни.

На стадії заморожування проводяться:

• фіксування організації,
• оцінка отриманих результатів.

27.07.2011