• Напечатать
• Спросить
• Отправить другу
• Поделиться
  • Facebook
  • Twitter
• Подписаться на новости

Колись робота з кадрами укладалася винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея укладалася в тім, що якщо вам удалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа керування, вважають, що набір придатних людей е усього лише початком.

У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що коштують перед організацією. Природно, що це повинно вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації.

Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на зборці зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Професійна орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити праця працівника як можна більш продуктивним, е професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен робітниць це особистість.

Коли нова людина приходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть чи вписатися не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності надає перевагу усне спілкування.

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненності свої надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети е набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання укладається в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних з цим складностей.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках:

• По-перше, коли людина робить в організації.
• По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу.
• По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації.

Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

• Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить їхня продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.
• Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
• Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, е складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
• Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі чи похвали визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому укладається мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю.

Процес контролю передбачає установа стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про тім, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку.

Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям:

• адміністративній,
• інформаційній
• мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переклад і припинення трудового договору.

Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії що служать, що уже виявили свої здібності. Воно допомагає службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі.

Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи.  Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді.

На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переклад можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але в зв'язку з його великим чи стажем минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним.

У такій ситуації переклад являє собою зниження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому чи працівнику фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник чи не хоче не може працювати по стандартах організації, трудовий договір з ним повинний бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б ні була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки чи досить добре він чи вона працює, але і що конкретно е його чи силоміць слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий кошт мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним образом винагородити їхньою подякою, чи зарплатою підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільше часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником.

Тому він повинний мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинний також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки по техніці спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі "Дженерал Електрик" привели до ряду важливих висновків. Один з них укладеться в тім, що критика не е ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликав захисну реакцію поводження.

Підлеглий у цьому випадку більш заклопотаний тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способів поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, "для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію". Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без яких-небудь погроз обстановку, у якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, зв'язані з результатами діяльності.

Керівник повинний чітко розуміти розходження між критикою й оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку керівник повинний дозволити двосторонню конструктивну дискусію по конкретних питаннях поліпшення роботи. Так, наприклад, замість того, щоб сказати: "Останні два місяці ти працював огидно", можна сказати: "Джоне, наша норма на відходи складає 2% від використовуваного матеріалу.

В останній місяць у тебе відходи склали 5%. Як ти думаєш, чому це сталося?". Зверніть увагу, що таке формулювання дозволяє керівництву визначити, чи лежить причина в поганій роботі даного чи працівника отут позначилася дія якихось інших факторів.

Другий висновок дослідження "Дженерал Електрик" укладеться в тім, що метод видачі підлеглим раз чи два рази в рік інформації з оцінкою їхньої роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї чи двох офіційних сесій по оцінці результатів діяльності.

Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, чи щодня, так часто, як цього вимагає ситуація.

Якщо підлеглий працює по новому короткостроковому проекті, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не упевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз у кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, упевненим і перевіреним працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.

Третій висновок дослідження "Дженерал Електрик" укладався в тім, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплаті одночасно. Силу і слабість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним а не разом з адміністративними мірами, що стосуються зарплати.

Дуглас Макгрегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він затверджує, що традиційні оцінки не е адекватними, оскільки вони сфальцьовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колективом, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним.

Разом з тим, якщо підлеглі говорять, що в нього погані відносини в колективі, те це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не тому що треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, затверджує Макгрегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити погоджені цілі, що будуть використаний як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі установити неможливо, керівник повинний видати підлеглі інформацію, у якій описувалося б його бажане поводження, а не властивості чи характеру розпливчасті виробничі цілі.

Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда носила двосторонній характер. Працівник повинний мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде почато для виправлення положення.

І, нарешті, керівник повинний намагатися сприймати роботу підлеглий як можна більш об'єктивно.

Коли, наприклад, керівника просять дати оцінку своїм підлеглим по якихось властивостях їхнього характеру (надійність, відносини з людьми і o. a.), те в рейтингах виявляється ефект "ореола", тобто якась особа одержує ті самі оцінки по усіх властивостях характеру, хоча якісь риси в нього яскравіше виражені, а якісь немає.

Було також відзначене, що одні керівники мають тенденцію давати усім високі оцінки, інші ж, навпаки, - низькі, що ще більше знижує точність і корисність оцінок роботи.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових чи обов'язків виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації.

Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по чи службі перекладу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, е необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі.

Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в трохи його місячних окладів.

Методи підготовки управлінських кадрів. Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів е організовані щорічно курси і семінари з проблем керування. Іншим широко застосовуваним методом е ротація по службі.

Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи. Деякі фірми доручають новим керівникам настільки тривіальну роботу, що вони розчаровуються в ній. "Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії, такі як "Айти энд Ти", "Проктер энд Гэмбл", "Форд" розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що е іспитом їхніх здібностей, але приблизно, що приходиться їм під силу.

Звичайно на початку таке призначення зв'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом".

В одному з досліджень було встановлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, чим ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Керування просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційні фірми розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття керування кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їхній найкращої, з погляду організації, образом.

Програми керування просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма керування просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхній кар'єр ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями.

На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі е велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.

Жінки - резерв управлінських кадрів. Багато організацій створили програми по підготовці керівних кадрів і просуванню їхній по службі, націлені на залучення жінок як джерело поповнення управлінських кадрів. Як говорить професор Уэнделл Френч, "основні причини непропорційного представництва жінок серед керівників мають глибокі корені в культурі і виражаються в цілому ряді забобонів, що склалися в чоловіків-керівників стосовно жінок".

До таких забобонів відносяться, наприклад, що випливають припущення:

• жінки, виходячи заміж, залишають роботу;
• жінки не будуть працювати, поки в них маленькі діти;
• жінки незатишно почувають себе у світі чоловіків, а коли вони в нього попадають, те чоловіка починають відчувати незручності;
• жінки - ненадійні працівники, вони занадто емоційні і можуть зірватися в кризовій ситуації;
• жінок-керівників не можна перевести в інший місто, якщо їхній чоловіки мають аналогічну чи кращу роботу.

У більшій своїй частині приведені заяви засновані на старих забобонах і дезінформації чоловіків. Останні дослідження прямо відкидають їхній чи ставлять під питання. Дослідження, проведене серед чоловіків і жінок-керівників підприємств роздрібної торгівлі, не показало значного розходження в таких стимулах праці, як престиж, почуття відповідальності, зарплата, ріст по службі, почуття задоволення.

Ще одне дослідження, що охопило 1000 керівників-чоловіків і 1000 керівників-жінок, показало, що в принципі немає ніяких особливих розходжень у тім, як вони керують. До встановлених розходжень відносилося те, що жінки більше піддаються мотивації до роботи, а чоловіки більш відкриті і відверті зі своїми колегами.

Деякі з програм, спрямованих на збільшення частки жінок-менеджерів і підвищення ефективності їхньої роботи, передбачають:

• розвиток належного розуміння специфіки поводження осіб обох статей на робочому місці;
• надання допомоги жінкам в усвідомленні деяких психологічних і соціально-етичних бар'єрів на шляху до виконання керівних ролей;
• навчання прямому і твердому стилю спілкування з чоловіками і жінками;
• навчання методам створення "мережі підтримки" і розвитку основи влади в організації;
• участь у традиційних програмах підготовки адміністративно-управлінських кадрів.

05.08.2011