Тривалий час у своїй управлінській діяльності я дотримувалася принципу, що розвиток Київської гімназії східних мов №1 неможливий без розвитку всіх її вчителів. Усіх – без винятку. Адже міцність ланцюга визначається найслабшою його ланкою.
Тому я вкладала ресурси в підтримку кожного працівника, намагаючись допомогти, навчити, мотивувати. Але з часом, набуваючи досвіду, я усвідомила, що ця стратегія не завжди ефективна.
Допомогти можна лише тому, хто цього прагне, хто сам просить про підтримку і готовий докладати зусиль.
Освітнє середовище доволі консервативне, і для багатьох вихід за межі звичної «учительської бульбашки» – це виклик, який сприймається не як можливість, а як загроза.
Спроби керівника змінити правила гри можуть викликати пасивний спротив, а іноді – навіть призвести до «лагідного звільнення». А може, і не дуже лагідного.
Хто знаходиться у вашому човні?
Нещодавно я разом із командою заступників брала участь у тренінгу, де поряд з освітянами були управлінці державного сектору та бізнесу. Одна з експерток, досвідчена кризова менеджерка та HR-фахівчиня, поділилася цікавою думкою: ставку варто робити на найсильніших – і тоді підтягнуться інші. Така собі тяглова сила.
Спочатку ця ідея здалася мені дещо радикальною, але згодом я усвідомила її логіку.
Згідно з одним із американських досліджень, команду вчителів у закладі освіти можна уявити як людей, що знаходяться в одному човні:
- 21% – ті, хто активно гребе вперед, рухаючи всіх до мети;
- 49% – ті, хто працює впівсили, але без надмірного ентузіазму;
- 20% – пасажири, які просто насолоджуються подорожжю, дивлячись у вікно;
- 10% – ті, хто топить човен.
Ця метафора добре відображає реальність кадрового менеджменту.
У кожному колективі є ті, хто «вивозить» більшість процесів.
Є ті, хто просто виконує свої обов’язки.
А є люди, які не поділяють цінностей організації, а іноді навіть їй шкодять.
Мушу визнати, що й у нашому закладі є людина, яка, на жаль, «топить човен».
І я переконалася, що жодні методики, інструменти чи алгоритми не працюють, якщо людина не поділяє місію, цінності та культуру організації.
Родина, команда чи хаос?
Зараз читаю книгу «Netflix і культура інновації», і саме вона наштовхнула мене на ці роздуми. У ній йдеться про концепцію зміцнення корпоративної культури через принципи:
- свободи;
- відповідальності;
- концентрації талантів.
Автори стверджують, що якщо ви хочете створити потужну організацію, варто максимально збільшувати концентрацію сильних фахівців, які працюють ефективно і на спільний результат.
Ця думка перегукується з важливим питанням, яке, думаю, хвилює багатьох керівників:
Яка моя школа? Що об’єднує нас як колектив?
- Якщо це родина, ми дбаємо про всіх, незалежно від їхнього внеску.
- Якщо це команда, ми розвиваємо найсильніших і працюємо на результат.
- Якщо це не родина і не команда, тоді це лише співіснування людей без єдиної мети.
Якщо колектив – це родина, ми підтримуємо одне одного не лише в успіхах, а й у складні моменти.
Ми приймаємо недосконалості, пробачаємо помилки, терпимо примхи й непередбачувані обставини, бо взяли на себе зобов’язання бути разом.
Але робота – це не довічний контракт. Вона має бути тим, що робиш із натхненням і виконуєш якнайкраще. І щойно ти припиняєш рости, розвиватися, відповідати рівню своєї посади – можливо, настав час її змінити. Це перехід від родини до команди.
Рефлексія: чи варто чекати невдачі, щоб знайти заміну керівникові?
Як продовження своїх управлінських роздумів, хочу зазначити: я так само застосовую ці принципи до себе. Я не вважаю, що варто чекати невдачі, щоб задуматися про зміну керівника.
Моя смілива позиція
Якщо з’явиться хтось, хто може очолити Київську гімназію східних мов № 1 і зробити це ефективніше за мене, то саме ця людина має зайняти моє місце.
Посада – це не статус, а відповідальність і постійний виклик. Усвідомлення того, що я маю доводити свою ефективність щодня, підтримує мене в тонусі. Я не можу дозволити собі перетворити цю роль на застиглий символ чи трофей, який не підлягає змінам, і не можу сподіватися, що лише минулі досягнення гарантують мені майбутнє. Тому я працюю над собою щодня – вчуся, аналізую, вдосконалюю управлінські рішення.
Для мене важливо не просто залишатися в цьому човні, а гребти вперед разом із тими, хто на кормі й визначає курс. Саме тому я виставляю до себе такі ж високі вимоги, як і до своєї команди-родини, бо чіткої межі між цими поняттями я поки що не можу провести.
А ваш колектив – це родина чи команда? Чи, можливо, ще щось інше?
Автор: Оксана Проскура, директор Киевской гимназии восточных языков.
