Сутність планування як функції управління. Цілі управлінського планування. Стратегічне планування
Сутність планування як функції управління
Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно:
Все це в сукупності і характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Можна дати таке визначення функції планування: планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання:
Планування - є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.
До підфункцій планування відносяться:
Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.
Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:
На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:
Стратегічні плани - це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.
Оперативні плани - це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий термін рішеннях щодо того:
Короткострокові плани - це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.
Довгострокові плани - це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
Завдання - це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири - це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив'язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).
Цілі управлінського планування
Мета - це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями.
Глобальна мета - характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Глобальна мета - це уявлення про суспільне призначення організації.
Місія організації - характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Задачі організації - це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою специфічні для даної організації шляхи реалізації місії. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.
Встановлення цілей є першою фазою в процесі планування. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей - і в цьому контексті є цільовим. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох концепціях: "управління за результатами", "програмно-цільове управління", "стратегічне управління" тощо.
Таблиця 1. Класифікація цілей організації.
Критерії класифікації | Види цілей організації |
1. Рівень абстракції | Глобальна мета Місія організації Задачі організації |
2. Об'єкт спрямованості | 2.1. Фінансові цілі |
3. Ступінь відкритості | 3.1. Офіційно проголошені цілі |
4. Організаційний рівень | 4.1. Загальноорганізаційні цілі |
5. Часовий інтервал | 5.1. Короткострокові цілі |
Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване "управління за цілями" (MBO - management by objectives).
У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому.
Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби:
На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав'язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.
Процес МВО, іншими словами, розглядається як надання "голосу" підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності підлеглого та "домовляються" як буде вимірюватись їх досягнення.
Необхідною складовою МВО є наявність зворотного зв'язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотного зв'язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на закладі його звітів.
Процес МВО складається з кількох взаємопов'язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл. 2.).
Таблиця 2. Процес управління за цілями.
Етапи процесу управління | Кроки по кожному етапу |
1. Встановлення цілей | Формування довгострокових цілей, стратегії органиізації Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей Визначення дивізіональних та групових цілей Визначення індивідуальних цілей |
2. Планування дій | 2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей |
3. Самоконтроль | 3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання |
4. Періодична звітність | 4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником |
Переваги МВО:
Недоліки МВО:
МВО вимагає:
Стратегічне планування
У широкому розумінні стратегія - це взаємопов'язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія - це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди "озиратися" навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.
Основними елементами, з яких складається стратегія є:
Сфера стратегії - це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.
Розподіл ресурсів - це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги - це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.
Синергія - це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Виділяють три основні рівні стратегій:
На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися організація?".
Загальнокорпоративна стратегія визначає:
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та орієнтири її діяльності. Місія фірми нібито окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися фірма?"
За словами П.Дракера: "Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: "Яким є мій бізнес?", можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку".
Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.
Саме формулювання місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:
Сформулювавши місію, організація нібито знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з'ясування таких перешкод та небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.
Зовнішній аналіз - це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об'єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.
Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов'язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:
Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.
Внутрішній аналіз - це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які "виростають" в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.
Основне завдання внутрішнього аналізу - це виявлення сильних та слабких сторін організації.
Сильні сторони - це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.
Слабкі сторони - це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.
Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансу (табл. 3.).
Таблиця 3. Сильні та слабкі сторони організації.
Сильні сторони (+) | Слабкі сторони (-) |
Специфічні, особливі якості фірми у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо | Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: маркетингу, виробництва, персоналу, фінансів, дослідження та розробок тощо |
Унікальні знання: патенти, now- how, промислові секрети, комерційні таємниці тощо | Які ресурси є для фірми дефіцитними |
Оригінальні ресурси, які використовує організація |
|
Актив балансу відображає наявність унікальних, особливих, специфічних якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу з максимальною об'єктивністю мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.
З'ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:
SWOT-аналіз ґрунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:
В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:
В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 1.).
| Можливості: 1. 2... | Загрози: 1. 2... |
Сильні сторони: 1. 2... | Поле" СІМ" (сила і можливості) | Поле "СІЗ" (сила і загрози) |
Слабкі сторони: 1. 2... | Поле "СЛМ" (слабкість і можливості) | Поле "СЛЗ" (слабкість і загрози) |
Рис. 1. Матриця SWOT-аналізу.
Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно "пункту" прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того:
Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:
Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.
Існує, як ми вже з'ясували, три рівні стратегій:
Розробка кожної з них має свої особливості.
Розробка загальнокорпоративної стратегії. При обґрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють:
Стратегія зростання - може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.
Стратегія стабільності - цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.
Реструктивна стратегія - використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.
В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі.
Таблиця 4. Типи та види загальнокорпоративної стратегії.
Типи загальнокорпоративних стратегій | Варіанти загальнокорпоративної стратегії різних типівї |
1. Стратегія зростання | За напрямками зростання розрізняють: |
| За методами зростання розрізняють: |
| За темпами зростання розрізняють: |
2. Стратегія стабільності |
|
3. Реструктивна стратегія | 3.1. Стратегія ліквідації |
4. Комбінована стратегія |
|
Виникає четвертий вид стратегій - комбінована стратегія.
Методи вибору загальнокорпоративної стратегії. На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод "пакетного менеджменту". Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох критеріїв:
(Матриця BCG)
"Дійні корови" - продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.
"Зірки" - ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими.
"Знаки запитання" - це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.
"Собаки" - категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.
Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів?
Менеджер має:
доїти "корів" так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у "корови". Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів;
"зірки" є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у "зірки" принесуть значні дивіденди. "Зірки" у перспективі перейдуть у категорію "дійних корів", тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
найбільш важке рішення стосується "знаків запитання". Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у "зірки". Тому "знаки запитання" називають ризикованими продуктами;
"собаки" - не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменьшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.
Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.
Нова матриця BCG. Нова версія матриці BCG ґрунтується на трьох передбаченнях:
Ключеві характеристики галузі можуть бути визначені:
(Нова матриця BCG)
Традиційна галузь - ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (сталеварне виробництво, пивоваріння тощо).
Об'ємна галузь - ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія BIC).
Спеціалізована галузь - фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ниші (автомобілебудівні компанії).
Фрагментарна галузь - у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти.
Що означає виділення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки:
Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменшення витрат та економії готівки.
В об'ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі.
Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції у цій галузі.
У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.
Підхід з позиції моделі "життєвого циклу продукту". Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі "життєвого циклу продукту".
Методи вибору стратегій бізнесу. Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером:
Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар'єром для появи нових конкурентів.
Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є:
У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати:
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації - спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товарі або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути:
Диференціація - надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.
Розробка стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності.
Вибір одного або кількох сегментів ринку. При цьому організація може цілеспрямовано орієнтуватися:
Ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому сегменті ринку.
Пошук кращих за конкурентів способів задоволення цих специфічних потреб споживачів. Зробити це можна:
Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку.
Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому.
Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.
В цілому ефективна стратегія повинна:
Надання стратегії конкретної форми
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
Таблиця 5. Плани впровадження стратегії.
Типи планів | Основні цілі планів | Форми планів |
Тактичні плани | Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів | Різноманітні |
Одноразові плани | Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому | Програми Проекти Бюджети |
Плани, що повторюються | Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу | Політика Стандартні операційні процедури Правила |
Тактичні плани - короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
Плани, що повторюються:
СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила - сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді, коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.
Дата публикации: 08.02.2011