Ухвалення управлінського рішення. Рівні управлінських рішень. Стилі керівництва. Принципи ухвалення ефективних рішень
Ухвалення управлінського рішення
Ухвалення управлінського рішення — найважливіший етап управлінської діяльності, реалізації управлінських відносин і лідерських здібностей кожного управлінця. Підсумком управлінської і організаційної роботи є управлінське рішення.
Рішенням є такий акт органів управління або керівника, в якому не тільки поставлена мета, але і сформульований ряд завдань, передбачені виконавці, виділені ресурси (трудові, матеріальні, фінансові), закріплена відповідальність.
Рішення ухвалюється в тих випадках, коли виявлена проблемна ситуація. Остання всесторонньо досліджена, визначені причини і умови її виникнення, зібрана необхідна інформація, знайдений ключ рішення, оцінені можливі наслідки в зміні якості життю людей і тому подібне При підготовці рішення виявляються ті обмеження, в рамках яких реалізується мета, починають вирішуватися поставлені завдання. Ці обмеження можуть бути внутрішніми (кваліфікація людей, наявність ресурсів, якість інформації) і зовнішні (зв'язки із зовнішнім світом, зв'язки з постачальниками, наявність інвесторів і т. п.).
Різноманіттю проблем відповідає різноманіття рішень. Фахівці виділяють такі рішення: економічні, соціальні, політичні, ідеологічні, державно-правові, стратегічні і тактичні, глобальні і специфічні, концептуальні і програмні, науково обґрунтовані і емпіричні, інтуїтивні, рутинні і новаторські.
Абсолютно очевидно, що можна виділити різну кількість стадій в підготовці управлінського рішення (пошук проблеми, визначення шляхів рішення, вибір оптимального рішення з наявних альтернатив, декларація рішення і т. п.), але основним є процес збору, аналізу і переробки інформації про зовнішні і внутрішні умови.
При підготовці і ухваленні рішень використовуються сучасні наукові і технічні засоби, методи дослідження операцій, системний аналіз, моделювання, електронно-обчислювальна техніка. Для колективних рішень особливе значення має сукупний колективний інтелект суб'єкта управління, що ухвалює рішення. Проте слід підкреслити творчий характер процесу підготовки і ухвалення рішень, першорядну роль особи людини, його управлінського інтелекту, професіоналізму, волі і інших особистих і професійних якостей.
Будь-яке рішення пов'язане з людиною, її творчою індивідуальністю, з мотивацією до діяльності кожного. Без урахування цього рішення, навіть саме обґрунтоване, не може бути прийнято, а тим більше реалізовано. Суб'єкт управління, ухвалюючи рішення, організовуючи його виконання, керується непорушним принципом — рішення повинне бути «спроектоване» на людину, колектив, організацію, зачіпати їх корінні інтереси, мотивувати їх до діяльності. Тому важливо прийняти всі заходи до того, щоб рішення було ухвалене людьми і вони усвідомили його необхідність.
Ухвалення рішення можна визначити як процес невипадкового вибору дій. Здійснити вибір — означає віддати перевагу (у якомусь відношенні) одному в порівнянні з іншим. Результатом процесу ухвалення рішень є само рішення. По суті, рішення — це таке відчуття суб'єкта, що процес рішення закінчений і в результаті цього він вже знає, як повинен діяти, не тільки знає, що хоче в даній ситуацій, але і приблизно уявляє, яким чином має намір досягти цього. З психологічної точки зору ухвалення рішення — «вольовий акт формування послідовних дій, ведучих до досягнення мети на основі перетворення інформації в ситуації невизначеності».
Кожен, навіть найвужчий, інтервал будь-якої діяльності складається з ряду рішень, що приймаються людиною в процесі вибору варіантів, Цілей і способів власної діяльності. Управлінські рішення відрізняються від інших тим, що є двоступінчатими. Керівник в процесі керівництва весь час ухвалює рішення відносно того, як він повинен керувати, але ці його рішення містять одночасно «другий ступінь» — вони є рішенням про те, як повинні діяти підлеглі.
Немає управлінських рішень, які мали б тільки господарські наслідки. Рішення завжди соціальні, завжди виховують у підлеглих або позитивні, або негативні якості. Тому, приймаючи те або інше рішення, керівник повинен мати на увазі двоякий ефект: виробничо-економічний і соціальний, етично-психологічний. І оцінкою оптимальності ухваленого ним рішення є не тільки господарські показники, але і поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи.
Залежно від того, в якому ступені знайомий з ситуацією суб'єкт управління, що ухвалює рішення, розрізняють рішення:
Рівні управлінських рішень
М. Вудкок и Д. Френсіс розрізняють управлінські рішення залежно від відносної трудності проблем, що вимагають рішення. Вони виділяють і розглядають чотири рівні ухвалення рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навики.
Рівень перший — рутинний. Ухвалюючи рутинні рішення, керівник поводиться відповідно до певної програми, майже як комп'ютер, що розпізнає ситуації і що поступає заздалегідь передбаченим чином. Його головна функція в тому, щоб «відчути» і ідентифікувати ситуації, а потім узяти на себе відповідальність за початок певних дій.
Рівень другий — селективний. На цьому рівні керівник оцінює достоїнства цілого круга можливих рішень і прагне вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які краще всього підходять до даної проблеми.
Рівень третій — адаптаційний. На цьому рівні керівник шукає нове вирішення відомої проблеми. Успіх залежить від його особистої ініціативності і здатності прориву в невідоме.
Рівень четвертий — інноваційний. На цьому рівні керівникові необхідно знайти способи розуміти абсолютно несподівані і непередбачувані проблеми, вирішення яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити по-новому.
У табл. 1 об'єднуються чотири рівні ухвалення рішень і ключові навики, необхідні керівникові. Керівникам, що працюють над ухваленням рішень високого рівня, потрібні також і навики більш високого рівня.
Корисно виділити також рішення одноособові (що приймаються керівником одноособово) і колегіальні (що приймаються керівником із залученням підлеглих). Причому залежно від «питомої ваги» єдиноначальності і колегіальності в ухваленні рішень виділяються п'ять типів ухвалення рішень:
Таблиця 1. Рівні ухвалення рішень і ключові навики потрібні керівникові.
Типи рішень | Ключові навики |
Рутинний | Неухильне проходження процедурі, розумна оцінка ситуації, гуманне лідерство, контроль, мотивація |
Селективний | Встановлення цілей, планування, аналіз розвитку, аналіз інформації |
Адаптаційний | Ідентифікація проблем, системне вирішення проблем, створення робочих груп, аналіз можливого ризику |
Інноваційний | Творче управління, стратегічне дослідження, системний розвиток |
Стилі керівництва
Відповідно цим типам ухвалення рішення можна говорити про п'ять можливих стилів керівництва:
Л. Планкетт и Г. Хейл розрізняють і описують бінарні і багатоваріантні рішення. Ухвалення бінарного рішення припускає вибір з двох можливих варіантів і, зокрема, по схемі «та чи ні». Ухвалення багатоваріантного рішення припускає вибір більш ніж з двох можливих варіантів.
У науковій літературі описуються також рішення:
Щоб кваліфіковано ухвалювати рішення, людина повинна володіти певними особово-діловими якостями.
Дослідження показують, що є керівники, які, володіючи цими якостями, не володіють мистецтвом ухвалювати рішення. У зв'язку з цим представляють інтерес ті психологічні умови, дотримання яких дозволяє подолати цей недолік:
У науковій літературі розрізняють керівників з внутрішньою і зовнішньою стратегією при ухваленні рішень. До першої групи відносяться ті, хто вважає, що якість рішення, його здійсненність перш за все залежать від власної компетентності, інтелектуальних здібностей, волі. Обличчя із зовнішньою стратегією переконані, що їх успіхи або невдачі перш за все залежать від зовнішніх обставин, на які вони не можуть зробити вплив.
Корисно буде також виділення типів ухвалення рішень залежно від поєднання таких психологічних якостей, як продуктивність мислення і його критичність.
Перша якість (позначимо буквою П) виявляється в здатності побудови гіпотез, варіантів, нестандартних пропозицій і тому подібне.
Друга якість (позначимо буквою До) виявляє себе в схильності до ретельної перевірки пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією якістю говорять, що вони нічого не приймають на віру, ретельно всі зважують. «Сім разів відміряй, один раз відріж», — це сказано саме про них. Розрізняють:
Важливе значення для ухвалення рішень має таку якість, як рішучість, тобто здатність людини самостійно ухвалювати відповідальні рішення і неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов'язаний з відомим ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає також здатність сміло брати на себе відповідальність за ухвалене рішення.
Люди, очевидно, хотіли б, щоб ухвалені ними рішення були оптимальні, ефективні. Але для реалізації такого бажання потрібно, щонайменше, знати ті чинники, які впливають на процес ухвалення рішення. Їх можна звести в чотири групи:
Істотна дія на процес ухвалення рішень надає те, на що людина в цьому процесі орієнтується. Зазвичай виділяють і розглядають чотири ціннісні орієнтації суб'єкта (окремої людини, групи): наділо, на інших, на вищестоящого керівника, на себе.
Людина більше дорожить власним рішенням, ніж нав'язаним, «спущеним» ззовні. Цій закономірності, до речі сказати, особлива увага приділяється в японських компаніях. Ухваленню рішення тут передує тривале, ретельне і усебічне вивчення проблем у всіх інстанціях, підрозділах і ланках. Якщо у працівника створюється враження, що йому наказують, як автомату, то це вважається грубою управлінською помилкою, що підриває «соціальну гармонію» на підприємстві.
Прийнято робити так, щоб кожен був упевнений, що він причетний до ухвалення рішення. Хоча загалом найчастіше керівництво компанії приймає це рішення задовго до його схвалення. Проте «капітани» японської економіки витрачають багато сил на те, щоб зовні все виглядало як процес «колективістського менеджменту».
Керівник ухвалює рішення перш за все про діяльність своїх безпосередніх підлеглих. Проте, як правило, кожен керівник бере на себе ухвалення рішень по певних питаннях, виключаючи їх з тієї сфери, де правом вирішувати користуються його безпосередні підлеглі. Розпорядження керівника обов'язкові для всіх його безпосередніх підлеглих, а також підлеглих нижчестоящим керівникам. У останньому випадку підлеглі, строго кажучи, в цих питаннях стають безпосередніми підлеглими вищестоящого керівника.
Для ухвалення кожного рішення є свій відповідний момент, або, інакше кажучи, ситуація, що найбільш сприяє даному рішенню. Упускаючи цей момент, ми ускладнюємо своє положення. В давнину такий «вирішальний» момент зображали в образі людини, що біжить, з волоссям спереду і лисиною на потилиці: коли він наближається, його можна схопити за волосся, але коли він пробіг, як схопити за лисину?
Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється неоднаковою — від доль секунд до декількох місяців або навіть років. Наприклад, ухвалення рішень в екстремальній (аварійною, небезпечною для життя) ситуації може здійснитися в долі секунди, ухвалення ж рішення про вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років.
Принципи ухвалення ефективних рішень
З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати декілька принципів ухвалення ефективних рішень.
Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, випробовують стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивація співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними ухвалені рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація натрапила на трудності через те, що було «забуто» щось істотне. Принцип системності якраз і орієнтує на усебічний облік значущих чинників.
Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій можуть бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики.
У випадку, якщо управлінська ситуація не укладається цілком в рамки стандартною, вивчається можливість її розчленовування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз з метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку рішення.
Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, визначуваний поряд чинників.
Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб ухвалене керівником «рішення» автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії.
Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре підлагоджених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть саме хороше рішення може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.
Принцип обліку вірогідних наслідків. Раціональне управлінське рішення припускає облік вірогідних наслідків його реалізації.
Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що ухвалює рішення, немає або недостатньо умов для вибору з множини можливих варіантів, то про ефективне рішення залишається тільки мріяти. Вищестоящий керівник, який зв'язує «по руках і ногах» нижчестоящого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на ухвалення ним ефективних рішень.
Принцип відповідальності. Що ухвалює рішення несе відповідальність за результати реалізації ухваленого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально ухваленого рішення. Відмітимо, що вирішення людини про саме собі не пов'язане з таким високим відчуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при ухваленні рішень, що безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності вирішення суб'єкта, що діє, роблять певний вплив на долю навколишніх осіб).
З жалем доводиться констатувати, що ступінь управлінської відповідальності у вітчизняному управлінні залишається до цих пір низьким. Поведінка багатьох керівників орієнтована на поточні завдання, випускається з уваги перспектива. «Після нас хоч потоп» — ця фраза точно передає сенс традиційного стилю керівництва.
Принцип відповідності має рацію і відповідальності. Якнайгірші рішення ухвалюються тоді, коли що має право ухвалювати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладена відповідальність, не має права вирішувати.
Даний принцип припускає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що ухвалює рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків.
Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде рости. Особливо творчий підхід потрібний, коли наявним рішенням не вистачає ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичайних рамок, для того, щоб поставити під сумнів базові припущення.
Цей принцип достатньо повно представлений в книзі М. Вудкока и Д. Френсіса «Розкріпачений менеджер». В процесі творчого вирішення проблем вони виділяють і описують п'ять стадій:
Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір якнайкращого моменту для ухвалення рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно передчасне і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій машині. Передчасний постріл тут такий же «результативний», як і постріл, зроблений із запізненням.
Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають один одного. Перше припускає персональну відповідальність за ухвалення рішення і відповідне право, друге, — колективну відповідальність і право. Проте насправді вони можуть бути вдало суміщені.
Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки ухвалює рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може виявитися і явніше (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).
Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу приводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем — не їх справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: «Наша справа маленька, хай за нас начальство думає». У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів.
Процес ухвалення рішень складається з декількох стадій і кроків. Розглянемо ці кроки стосовно:
Як ні парадоксально це виглядає, але будь-яка процедура, вживана при вирішенні проблем, тим менш корисна, ніж чіткіше її дотримуватися. При вирішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з наступних стадій:
Підхід, що складається з приведених семи кроків, до вирішення проблем є знаряддям, пристосованим до гнучкого застосування. На будь-якій стадії можна повернутися на декілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він краще відповідав вашим особистим методам роботи і конкретному завданню, яке ви вирішуєте.
Тепер звернемося до самого процесу рішення, який також здійснюється в декілька кроків.
Є декілька підходів до операційності ухвалення управлінського рішення. Найбільш вдалим нам здається підхід, представлений дослідниками М.Х. Меськоном, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі «Менеджмент — наука управління» (М., 1991. С. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки в процесі ухвалення управлінського рішення:
Можливі різні рішення. Є рішення тривіальні, які людина приймає не замислюючись, вони не пов'язані з яким-небудь ризиком або ризик дуже малий, щоб сушити над ним голову. Є також рішення імпульсні, такі, що відрізняються високим ступенем ризику, є і нетривіальні рішення, які приймаються людиною в результаті вироблення і порівняння різних альтернатив, визначення і оцінки ризику, вибору оптимального варіанту.
Операціоналізація стосується, перш за все, ухвалення нетривіальних рішень. Вона дозволяє:
Процедура ухвалення групових рішень декілька відрізняється від тих процедур, які нами розглянуті вище. Причому сама практика ухвалення групових рішень в різних країнах має свої відмінності. Виділяються дві основні моделі ухвалення групових рішень: європейська і японська.
Європейська модель представлена, зокрема, в книзі М. Вудкока и Д. Френсиса «Розкріпачений менеджер». У ній виділяються і розглядаються наступні кроки або стадії:
Є безліч різноманітних методів ухвалення рішень, які діляться на три групи:
Словом, існує багато прийомів і методів ухвалення і реалізації ефективних рішень. Їх набір і комбінація багато в чому залежать від проблемної ситуації, що склалася, де необхідне не тільки мистецтво управління, але і знання загальних принципів, напрацьованих століттями технологій, відкритих наукою закономірностей.
Природним прагненням є перевага чого-небудь кращого в порівнянні з хорошим, що означає застосування критерію оптимальності. Тому скрізь, де оптимізація рішень не натрапляє на особливі труднощі, люди прагнуть до оптимальних рішень, а де це дуже складно, вони обмежуються задовільними рішеннями.
Оптимізація рішення є можливою, коли, по-перше, кількість варіантів, серед яких вибирають, не дуже велика. По-друге, оптимізація буває полегшена, коли є тільки один критерій вибору, що піддається кількісному виразу, або коли кількісні показники декількох рівнозначних критеріїв є сумірними.
Коли люди опиняються в ситуації ухвалення важливих управлінських рішень, вони не можуть собі дозволити пошук рішень шляхом «проб і помилок», бо ціна цих помилок може бути дуже велика. Краще понести значні витрати на розробку рішень, щоб зменшити ризик помилки.
Література
Дата публикации: 22.01.2011