Система менеджменту. Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління. Визначення ефективності організаційних змін
Система менеджменту
Після створення підприємства перед підприємцем постає проблема ефективного управління ним, складовою частиною якого є організаційна діяльність, що здійснюється у межах певних організаційних форм. Вибір оптимальної організаційної форми підприємства та ефективних методів прийняття управлінських рішень є одним із найважливіших чинників успішної підприємницької діяльності.
Менеджмент ж являє собою складову частину процесу управління. Він характеризується як свідомий і цілеспрямований вплив керівництва підприємства або керівних органів на діяльність людей у процесі виробництва товарів і послуг у межах певної організації з метою привласнення прибутків.
Менеджмент – це сукупність функцій, спрямованих на ефективне та результативне використання ресурсів з певними організаційними цілями. Менеджер –той, хто в цілому відповідальний за процес менеджменту в межах організації.
Головними видами діяльності, які становлять процес менеджменту є планування й ухвалення рішень, організація, лідерство і контролювання. Для досягнення успіху менеджери також прагнуть мати технічні, міжособові, концептуальні, діагностичні, комунікативні навики, уміння правильно ухвалювати рішення та розподіляти час. Ефективна практика менеджменту потребує синтезу науки і мистецтва, тобто поєднання раціональної об’єктивності та інтуїтивної проникливості.
Сама ж система менеджменту представляє собою комплексний підхід з економічної, соціальної, організаційної сторін, кожна з яких містить певний набір факторів впливу, тощо, і використовує для вирішення задач методи напрямки чи сформовані заходи. Базуючись на різноманітних принципах, вона спрямована на досягнення одного результату, а саме – максимального прибутку при мінімальних затратах та якомога краще сформованій організаційній діяльності та у сфері планування і контролю.
Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління
Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.
Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:
Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (188G—1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:
Організаційні зміни як об'єкт управління. Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.
Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю [3;306].
Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:
Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.
1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до. основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.
2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.
3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.
4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).
5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.
Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.
Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.
Згідно з моделлю Грейнера існус три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін:
Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:
Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:
Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв'язання проблеми розвитку організації в умовах постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.
Організаційний розвиток —довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією [3;310].
Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри.
Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін (каталізатор) — зовнішній консультант, який є представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дією складається з таких етапів:
Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до розроблення якого залучають працівників організації, консультанта. В основному план передбачає такі заходи:
Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853— 193L), «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.
Визначення ефективності організаційних змін
Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення ефективності систем менеджменту.
Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання [3;312].
При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.
Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо.
Водночас ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг виготовленої продукції, обсяг реалізації продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності тощо.
Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни тощо. Її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації та її системи управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.
Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності її причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо.
Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З одного боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну сферу, функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов праці тощо. З іншого — за показниками, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень задоволення потреб споживачів тощо.
Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління організацією: При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та економічної ефективності.
Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч. Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За організаційною теорією
Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву систему менеджменту.
Використана література
1. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.
2. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 2000, с.144.
3. Лавриненко А.П. Социальная психология и этика делового общения. М
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1998.
5. Ольшанский В.Б. Психологическая теория коллектива. - Вопросы психологии, 2001, № 3.
6. Щекин Г. Основы кадрового менеджмента. Киев, 2004.
7. Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с анг. - М., Прогресс, 1998.
Дата публикации: 21.01.2011