Повноваження. Делегування повноважень. Мотивація. Поняття та сутність мотивації. Прийоми мотивації
Делегування: сама суть. Цю управлінську дію багато менеджерів небезпідставно вважають секретом. Хто уміє її здійснювати, той частіше за інших досягає успіху в управлінській діяльності. Менеджер, який їм володіє, має всі підстави називатися хорошим організатором: він не просить посад - їх йому пропонують. Володарі «секретної зброї» в значній мірі спіткали секрет кар'єри. Управлінська дія, про яку йдеться, називається делегуванням.
Делегування - це така організація роботи, при якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати і інакше: делегування є передача підлеглому завдання або дії, яку повинен здійснити керівник, разом з необхідними для цього повноваженнями.
Делегування - дія, абсолютно необхідне. Хоче керівник або не хоче, подобається йому чи ні, уміє він або не уміє - делегувати вимушує життя. Можна сказати, що це - об'єктивна необхідність. Якщо керівник уміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував однією з основних заповідей управлінця: «Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені». Чому делегування є необхідним? Щонайменше з двох причин:
Повноваження. Делегування повноважень
Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та ін. ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.
Повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Ідея цієї системи проста - йдеться про представлення працівникам певної свободи дій в рамках даного завдання і періодичного контролю. Суть делегування полягає в тому, що керівник надає підпорядкованим свободу дій в рішенні тих або інших питань, спеціальних завдань, тобто передає їм частину своїх повноважень, при цьому всю відповідальність, як правило, продовжує нести цей керівник.
Зазвичай делегуються: спеціалізована діяльність, рутинна робота, приватні питання діяльності, підготовчі роботи (проекти і т.п.). Не підлягають делегуванню: постановка цілей, ухвалення рішень по виробленню політики підприємства, контроль результатів і т.п., завдання особливої важливості, завдання високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторної перевірки.
Гідність делегування повноважень полягає, перш за все, в тому, що воно сприяє формуванню в колективі атмосфери творчої праці. Працівник, якому делеговані певні повноваження, отримує самостійну ділянку і відповідає перед своїм керівником за нього (на нього покладається певна відповідальність), що саме по собі є мобілізуючим чинником.
Відповідальність є зобов'язання виконувати наявні завдання і відповідати за їх задовільний дозвіл. Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він посідає певну посаду в організації. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Незалежно від рівня відповідальності підлеглого, керівник повинен поважати його положення. Делегування відповідальності і повноважень - і пошана до людей, яким вони передаються, - є одним з якнайкращих способів підняти моральний дух, збільшити інтерес до роботи і організувати злагоджену команду.
У такому трудовому процесі можна виявити і підготувати умілих менеджерів. Працівник, якому делеговані повноваження, дістає реальну можливість повною мірою проявити свої професійні і організаторські здібності, набути певних навичок, необхідних для керівника. А також делегування повноважень задовольняє потреба працівників в свободі дій, благотворно позначається на збільшенні їх творчого потенціалу. Довіра і приваблива робота викликають позитивні емоції, сприяючі високій працездатності.
Делегування повноважень. «Ніколи не роби сам те, що можуть зробити твої підлеглі».
З рекомендацій керівним працівникам компанії «Дженерал Моторс».
Навіщо нам делегувати?
Щоб відповісти на це запитання, спробуємо с початку дати собі відповідь на наступні:
Як ми витрачаємо час?
Таблиця. Матриця управління часом
| Термінові | Не термінові |
Важливі | Криза Важливі, термінові звіти Важлива зустріч Якісь зустрічі | Підготовка Планування Побудова відносин Запобігання кризі |
Не важливі | Перерва Планування відпочинку Якась пошта | Не важлива пошта Телефонні розмови Абияка робота
|
Розглянемо деякі припущення, завдяки яким ми ухиляємось делегування:
Навіщо ж нам потрібне делегування:
Після того, як ми розібралися з необхідністю делегувати, визначимо типи обов'язків, які ми можемо делегувати підлеглим, а які не маємо права:
НЕ ДЕЛЕГУЄМО | ДЕЛЕГУЄМО |
Планування основного проекту Підбір команди для проекту Контроль за роботою команди Стимулювання членів команди Оцінку членів команди Винагорода членів команди Персонально довірені завдання | Рутину Коли людина може виконати завдання не гірше за вас Коли вам не вистачає кваліфікації, знання або досвіду Коли завдання сприяє зростанню підлеглих |
Кроки делегування. Точно визначите завдання і її рамки. Запитаєте себе: що я хочу досягти в результаті делегування?
Виберіть відповідну людину.
Повідомте його про наступне:
Перевірте розуміння, попросіть переказати.
Забезпечте підтримку:
Помилки делегування. На закінчення ми хотіли б зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегуванні. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування і розібратися в тому, як можна його поліпшити.
Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він з своїм завданням.
Інструктаж: показує значущість, важливість і відповідальність справи, що доручається, і тим самим настроює співробітника на якісне рішення, на серйозне відношення до справи; дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано проінструктували».
Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції і повноваження, які підлеглі мають через їх посадові обов'язки. Для того, щоб цього не трапилося і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть необхідне з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато співробітників погано знають (або знають лише у загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити серйозно.
Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, проте дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.
Пам'ятаєте - делегування без мотивації і стимулювання неможливе! Мотивуйте співробітників під час делегування.
Мотивація. Поняття та її сутність. Прийоми мотивації
Мотивація-це процес стимулювання людини до ділової активності, яка спрямована на досягнення особистих цілей, а також цілей організації.
Сутність мотивації полягає в тому, щоб персонал організації виконував роботу згідно з делегованими йому правами та обов'язками.
Іншими словами, мотивація – це процес побудження себе і інших до діяльності, для досягнення поставлених цілей.
Задовго до того, як слово «мотивація»увійшло у обіг, було відомо, що можна навмисно діяти на людину, для досягнення цілей організації. В історії можна знайти безліч прикладів, в яких королі тримають перед очима героя винагороду.
До перших і простіших концепцій мотивації відноситься політика «кнута та пряника», а також спроби використовувати в управлінні методи психології.
Теорія Ф.Тейлора
Перший крок до розгляду мотивації діяльності зробив американський інженер Фредерік Тейлор, який очолив рух за наукове управління. Основуючись на політику «кнута та пряника», Тейлор розробив теорію о «достатньої денної виробці», запропонувавши доплачувати тим, хто виробляє більше продукції. Що призвело до збільшення виробництва праці в поєднанні з більш ефективним використанням спеціалізації.
Ф.Тейлор зробив три основних припущення про мотиви поведінки людини під час роботи:
Ф.Тейлор вважав, що все, чого хочуть робітники – це висока заробітна плата.
Теорія А.Маслоу
Абрагам Маслоу вважав, що всі потреби людини можна поділити на п'ять рівнів:
Згідно з А.Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші – вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги. При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, правове забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих з вигодою для організації.
Теорія Д.Мак-Клелланда
Згідно з теорією потреб Девіда Мак-Клелланда при стимулюванні працівників слід враховувати вторинні потреби влади, успіху, та причетності, оскільки на сучасному етапі розвитку суспільства первинні потреби у більшої частини населення вже задоволені.
Потреба влади виявляється як бажання впливати на інших людей.
Потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Не має значення наскільки сильно розвинута в людині потреба успіху. Якщо організація не забезпечить людині можливостей для виявлення ініціативи і відповідної винагороди, то вона ніколи не досягне успіху.
Потреба в співучасті проявляється у бажанні людей бути в колі друзів, налагодженні дружніх взаємин, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в співучасті завжди цікавляться роботою, що надає їм можливість соціального спілкування.
Теорія Ф.Герцберга
У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга усі фактори поділено на:
1. Гігієнічні:
2. Мотиваційні:
Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.
Теорія К.Альдерфера
За теорією К.Альдерфера до основних груп потреб, які мотивують поведінку людей, належать:
У своїй теорії К.Альдерфер засвідчує рух не лише від нижчих потреб до виючих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює широкі можливості для стимулювання праці в організації:за відсутності об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування.
Теорія Д.Мак-Грегора
У своїй теорії Дуглас Мак-Грегор порівняв філософію традиційного менеджменту з найбільш сучасним підходом до задоволення роботою і виділив «людський дух» як основну мотивуючу силу. Свої припущення він назвав теоріями «Х» та «Y».
Теорія «Х» (традиційна точка зору). Головне теорії – що менеджер повідомляє робітникам, що їм потрібно зробити, і застосовує покарання чи заохочення в процесі роботи. При цьому дії менеджера засновані на такому:
Теорія «Y» - підхід заснований на таких припущеннях:
Теорія В.Врума
Теорія В.Врума ґрунтується на очікуванні певної події.
У своїх працях В.Врум виділяє такі очікування:
Теорія В.Оучі
Професор Вільям Оучі запропонував Теорію «Z».
Її основні положення:
Теорія матеріального стимулювання
Однією з найважливіших мотиваційних теорій є теорія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно кількості і якості праці.
Формування систем матеріальних стимулів охоплює три етапи:
Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості затраченої праці, а також здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.
Література
1. Основы менеджмента, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Пер. с англ. – М.: “Дело”, 1992. – 702 с.
2. Основи менеджменту О.Є.Кузьмін, О.Г.Мельник, 2003 – 416 с. (Альма-матер).
3. Консалтинговая компания WCCP (World Class Commercial Program) «Бизнес тренинг 2006г.
Дата публикации: 04.01.2011