Комерційні банки: виявлення конкурентів і відносини з ними. Реферат

Для оцінки сильних і слабих сторін конкурентів необхідно зібрати систематизовану інформацію по кожному значному існуючому чи потенційному конкуренту. Причому за найбільш важливими конкурентами необхідно встановити безперервне спостереження. Для організацій, що не представляють особливої небезпеки, буде прийнятним періодичний щорічний аналіз їх діяльності

Проводячи аналіз конкурентів, необхідно виділити тих основних суперників, які мають чи ймовірно мають значний вплив на здійснення вашої власної стратегії. Звичайно це означає відділення із широкої групи оточуючих банк організацій тих, які є прямими конкурентами. Це, як правило, характерно для банківської індустрії, де головні конкурентні небезпеки витікають від небанківських фінансових і промислових корпорацій.

Виділяють наступні основні групи конкурентів:

• існують прямі конкуренти. До них належать основні банківські конкуренти чи ті, які мають високі показники росту, особливо якщо вони успішно здійснюють намічені стратегії. Примітно, що ряд конкурентів, що знаходяться за кордоном, конкурують з вашим банком не на географічному ринку, а на конкретних ринках продуктів. Різні конкуренти повинні підлягати (зазнати) аналізу з різним рівнем глибини. Ті, які впливають чи можуть вплинути на основну діяльність, повинні бути більш ретельно досліджені. Необхідно бути уважними, щоб не випустити з уваги важливих конкурентів, які історично не були важливі.
• конкуренти в особі нових банків. До них відносяться переважно іноземні банки, які розширюють свій географічний простір.
• потенційні "новачки" на ринку. Це - нові небанківські конкуренти. Вони часто несуть не меншу загрозу ніж прямі конкуренти. До небанківських конкурентів належать різні інститути, що мають стабільну базу клієнтів, яка підтримується за рахунок розширення і вдосконалення системи розповсюдження послуг і засобів використання низько затратних технологій.

До таких небанківських інститутів відносяться чотири основних типів фірм:

• Фірми з низькими бар'єрами виходу на ринок, що дозволяє їм належно встановити свою торгову марку і загальну технологію. Слово "бар'єр" в сфері бізнесу використовується для позначення перешкод для проникнення на ринок нових конкурентів і спроб фірм, діючих на ринку, вийти з нього. Прикладами таких компаній можуть бути, Sears Roebuck, J. C. Penney, Mark & Spencer чи компанії з високим рівнем технології, такі, як IBM і Geisco.
• Фірми з гарним досвідом чи з перевагами сінергії. Під сінергією розуміють співпрацю, взаємодія між організаціями, які об'єднуються для сумісного функціонування під єдиним началом. Сіненергія дає багато переваг, що проявляються в підвищені ефективності діяльності, зниження затрат і т. п. Однак необхідно завжди з обережністю відноситись до різного роду сінергетичним ефектам, так як укрупнення організації завжди супроводять зниження гнучкості і підвищення бюрократизму, які можуть принести тільки до негативних результатів. До таких компаній належать, наприклад, Merrill Lynch, American Express / Shearson, Benefical Finance.
• Передові чи відстаючі фірми, інтегруючі між собою. Серед основних торгових компаній прикладом може служити Mitsui і Mitsubishi. Серед індустріальних компаній можна виділити General Electric і General Motors.
• Фірми, що купують різного роду продукти, якщо їх вихід на ринок надає можливість фінансової сінергії. Прикладами можуть бути ITT Bethlehem Steel.

Деяким фірмам властиво декілька подібних якостей одночасно, що значно ускладнює банкам конкуренції з ними.

Для оцінки сильних і слабих сторін конкурентів необхідно зібрати систематизовану інформацію по кожному значному існуючому чи потенційному конкуренту. Причому за найбільш важливими конкурентами необхідно встановити безперервне спостереження. Для організацій, що не представляють особливої небезпеки, буде прийнятним періодичний щорічний аналіз їх діяльності.

Західні банкіри вважають, що для комплексного аналізу конкурента необхідна наступна інформація:

• назва банка-конкурента чи потенційного конкурента;
• кількість і розміщення офісів, філіалів, операційних комплексів, небанківських підрозділів;
• чисельність і склад персоналу кожного підрозділу;
• детальна структура організації банку і його підрозділи;
• детальна інформація про наявні послуги, включаючи їх якість і ціни.
• дані про систему контролю, інформації і плануванню.

Для банківської системи характерна висока ступінь розвитку відносин конкуренції, тому дослідження цієї проблеми в рамках аналізу середовища є важливою.

Основна частина банків діє в середовищі багатосилельних конкурентів. В останні роки, проникнувши на національні внутрішні ринки іноземні банки, розвитком банків, не виходячих на міжнародний рівень впровадженням на традиційно банківські ринки небанківських організацій - конкурентів, на багатьох ринках значно зросла конкуренція. Результатом цього стало розуміння того, що для успішної діяльності недостатньо тільки ретельного аналізу ринку і своїх клієнтів, необхідно ще вивчення своїх основних конкурентів. Раніше банки досить часто нехтували цією процедурою, однак з недавнього часу вони переглянули свої підходи. На багатьох ринках банки, прагнучи до досягнення хороших результатів, витрачають багато часу і грошей існуючих і потенційних конкурентів.

Аналіз конкурентів і розробка тактики дії банку по відношенню до основних суперників приносить великі результати, навіть більші ніж реальних ріст в даному сегменті ринку.

Ця діяльність зводиться до визначення, якого конкурента атакувати чи від кого, де, коли і як захищатися і дозволяє приймати важливі тактичні рішення, створюючи основний елемент стратегічного планування. Для покращення своєї здатності утримувати ініціативу в відношеннях з конкурентами (а саме така поведінка вважається найбільш сприятливою), деякі банки наслідують практиці провідних індустріальних компаній, розробляючи інформаційні системи для аналізу конкурентів і тим самим збільшити свої шанси в досягненні успіху.

Таким чином, аналіз конкурентів дозволяє:

• виробити стратегію максимально можливої нейтралізації сильних сторін конкурентів;
• сконцентрувати зусилля на тих послугах, де банк має порівняно стійкі позиції;
• виділити найбільш перспективних клієнтів;
• надати допомогу потенційним клієнтам в реальній оцінці переваг послуг банку в порівнянні з послугами, які надаються конкурентами;
• переконливо продемонструвати, чому клієнт повинен вибирати саме цей банк, а не банк конкурента;
• почувати себе більш впевнено після чіткого вияснення сильних і слабких сторін послуг, наданих цим банкам.

Робота на корпоративному і роздрібному ринках в умовах конкуренції має свої особливості, які необхідно враховувати.

При обслуговуванні корпорацій необхідно пам'ятати:

• Починаючи новий для вашого банку вид діяльності, першочерговою задачею, ймовірно, стане входження в число банків, що обслуговують корпорації. Найбільш жорстока конкуренція буде створюватися в сегменті організацій середнього ринку.
• В більшості випадків Ваш прибуток - це втрати будь-якого іншого з існуючих банків. Тільки в дуже рідких випадках Вам вдасться лідируючі банки і часто це не дуже прибутково у випадку, якщо Ви - іноземний банк.
• Вам необхідно попробувати пропонувати ті послуги, в яких у Вас є перевага над конкурентами і які вигідні Вам, відкинувши невигідні. Це вимагає від Вас розуміння структури як своїх витрат, так і витрат конкурентів. Необхідно остерігатися взаємних дотацій в рамках ряду запропонованих Вами продуктів (зниження вартості одних послуг за рахунок підвищення вартості інших).
• Ретельно проаналізуйте ваших клієнтів і виберіть тих, яких необхідно оберігати від впливу конкурентів, так як Ваші суперники напевно будуть намагатися те ж, що і Ви збираєтесь розпочати по відношенню до їх клієнтури.

Коли Ви займаєтесь обслуговуванням роздрібної клієнтури, пам'ятайте:

• Традиційно клієнти з високим рівнем достатку найбільш привабливі і часто використовуються для підтримки бідних рахунків. В цьому сегменті можна чекати ціленаправлених атак конкурентів.
• Ретельно вивчіть структуру ваших витрат і виявіть доходи і витрати, зв'язані з кожним роздрібним сегментом.
• Виберіть рахунки, які Ви бажаєте добре обслуговувати пропонуючи відповідні чи переважаючі конкурентів послуги.
• Будьте готові втратити клієнтів, яких Ви не можете обслуговувати з вигодою для себе чи які знижують Вашу можливість обслуговувати привабливих клієнтів.

Процес аналізу конкурентів проходить ряд етапів, на яких банк повинен розробити систему інформації про конкурентів, яка включає визначення конкурентів, виявлення джерел інформації про конкурентів і аналіз цієї інформації. Власне аналіз конкуренції зводиться до аналізу стратегії конкурента і оцінка його стратегічних можливостей.

Ця система повинна розширюватись як на реально існуючих, так і на потенційних конкурентів. Огляд стратегій конкурентів повинен включати розгляд впливу на загальну задачу і цілі Вашого банку і виявити, де стратегічне положення конкурентів загрожує їх виконанню. Отже цей аналіз має бути широкомасштабним і відповідними витратами часу.

Задачею конкурентної стратегії, по Портнеру, є проведення компанії (банку) в такому складі, при якому вона може в повній мірі використати свої переваги.

З цього видно, що глибинний аналіз конкуренції є важливою складовою частиною формулюванні стратегії. Мета аналізу - оцінити, які зміни стратегії можуть використати Ваші конкуренти.

Аналіз конкуренції, як будь-який вид стратегічного аналізу, - праця дуже важка. Він потребує дорогоцінних досліджень, а багато потрібних Вам даних малодоступні.

По Портеру, аналіз конкуренції завбачає чотири складових компонента:

• майбутні цілі;
• передбачення;
• текучу стратегію;
• можливості.

Добре розібравшись в цьому, Ви можете передбачити характер реакції Ваших конкурентів. Вона визначається відповідями на ключові питання, що вказані на мал. № 1.

Майбутні цілі. Знання цілей конкурента дає можливість передбачити, наскільки він задоволений своїм сьогоднішнім положенням і фінансовими результатами. З цих даних можна зробити висновок про імовірність зміни стратегії конкурента і відреагувати на події, які його торкаються.

Знання цілей конкурента також може допомогти Вам передбачити реакцію на зміни в стратегічній картині. Деяких з них можуть настрашити визначеного суперника. Діагностика цілей конкурентів повинна охопити і такі якісні характеристики, як лідерство на ринку, технологічна позиція і соціальний статус.

Передбачення. Відповідні концепції Портер ділить на дві категорії:

• оцінка конкурентом самого себе;
• передбачення конкурента відносно ринку і інших діючих на ньому компаній (банків).

Кожна компанія (банк) діє у відповідності з певними оцінками обставин, в яких вона знаходиться. Вона, наприклад, може вважати себе лідером в своїй області, виробником з низьким рівнем витрат і т. п. Такі оцінки або передбачення часто впливають на поведінку компанії і її реакцію на різні події.

Поточна стратегія. На думку Портера, стратегію конкурента необхідно визначати як оперативну програму, розроблену для кожного функціонального підрозділу компанії і для кожного способу координації цих функціональних підрозділів. Стратегія може бути явною або скритою, але в тій чи іншій формі вона завжди присутня.

Можливості. Аналіз можливостей конкурентів завершає процес діагностики. Їх ціль, оцінки і стратегії впливають на ймовірність, час, природу і інтенсивність їх реакцій.

Тому Портер переходить до розгляду сильних і слабких сторін конкурентів, їх можливостей і загрожуючих факторів. Коли він переходить від діагностики до терапії, його узагальнення коротке. Він стверджує, що, опираючись на знання майбутніх цілей конкурентів їх передбачення, існуючих можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на головні питання, які дозволять створити картину ймовірної реакції конкурентів на різні ситуації.

Дата публикации: 23.06.2011