• Напечатать
• Спросить
• Отправить другу
• Поделиться
  • Facebook
  • Twitter
• Подписаться на новости

Рішення належать до творчих операцій у технології управлінських робіт. Вони визначають мету і завдання діяльності колективу підприємства або окремих працівників. Рішення — це вибір альтернативи.

Досвід показує, що найбільші здобутки в галузі управління належать США і Японії, тому системи менеджменту саме в цих країнах повинні в першу чергу привертати увагу українських фахівців, що дасть можливість досягти впровадження систем ефективного управління на підприємствах.

Найбільш характерні риси сучасного японського та американського менеджменту наведені в табл. 1.

Таблиця 1. Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту в сучасних умовах.

Розглянемо деякі характерні спільні й відмінні риси в системі управління на основі японського і сучасного українського менеджменту.

Основні відмінності спостерігаються в таких сферах:

• в процесі планування і прийняття рішень;
• в організації процесу управління;
• у контролі й оцінці результату діяльності працівників.

Процес прийняття рішень в американських компаніях здійснюється окремими індивідами. Вони ж і несуть персональну відповідальність за їх реалізацію. Важливою є швидкість прийняття рішень. Інакше вважається, що компанія управляє недостатньо ефективно. Тип управління в японських організаціях орієнтований передусім на групову діяльність і колективну відповідальність. Управлінські рішення приймаються шляхом включення кожного члена, в тому числі і керівника, в діяльність групи.

Колективне прийняття рішень потребує тривалого часу. Японський менеджер тільки регулює роботу в потрібному напрямі за допомогою непрямих методів впливу. Система управління в Україні поєднує риси як японського, так і американського менеджменту. Так, в одних випадках рішення приймається індивідуально, а в інших для цього задіюються цілі колективи, хоча відповідальність усе ж таки несе керівник підприємства.

По-різному в японських і американських фірмах здійснюється процес планування. Так, японські компанії формують свої цілі і задачі здебільшого в загальному вигляді. Це і є стратегія фірми на певний період.

В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання. У зв'язку з економічною нестабільністю в Україні, розривом господарських зв'язків з країнами СНД нам важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей народного господарства. Мабуть, тому уряд і міністерства до цього часу не розробили конкретних планових документів, а прогнозують розвиток економіки у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які базуються на побажаннях і очікуваних результатах і які не можна назвати планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства, які зуміли в умовах ринку швидко зорієнтуватись і вирішили для себе питання постачання і збуту, що раніше були їм гарантовані державою, і надалі продовжують виконувати виробничі програми. Тому вони можуть складати для себе поточні плани на короткий період часу. Інші ж, для яких питання постачання і збуту залишилося невирішеним, не можуть працювати на повну потужність.

Скорочення обсягів виробництва на окремих підприємствах досягає 50%. У цій ситуації, звичайно, не може йтися про прийняття і розробку конкретних планів. Таким чином, доки не стабілізується наша економіка, підприємства змушені будуть працювати без чітко сформульованих планів і завдань.

Найважливішою рисою японської системи управління є система «пожиттєвого найму», тобто гарантованої довготермінової зайнятості.

У США працівник наймається на роботу на короткий термін. Соціологічні опитування свідчать, що у нас також не прийнято працювати на одному підприємстві тривалий час. Кожен працівник обирає вигідний для себе варіант найму. А в період економічної нестабільності тривала зайнятість стає неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звільняється велика кількість робочих місць, назріває банкрутство багатьох підприємств.

Важливим характерним моментом японського управління є система просування і оплати праці на основі стажу роботи у фірмі. Оцінка ділових і моральних якостей працівника та його просування по службі відбувається дуже повільно шляхом послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності того чи іншого відділу фірми. В результаті цього нагромаджується необхідний виробничий досвід. Велика увага приділяється ротації кадрів, тобто регулярній зміні працівниками місця служби.

В американських фірмах можна зробити кар'єру за більш короткий час. Але вдається це найбільш ініціативним, висококваліфікованим, досвідченим працівникам і при наявності певної підтримки.

В Америці не прийнято працювати на одному місці доти, аж поки виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони навчаться своєї справи, їм не доплачують наступні двадцять років, бо жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не платитиме співробітникам менше, ніж бере за їх працю з клієнтів. Якщо ж хтось протримається двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві фірмою, то йому знову будуть переплачувати.

Це принцип сучасного капіталізму — переплачувати, поки людина навчається, і недоплачувати, коли виконує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул — піднятися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі.

На українських підприємствах у більшості випадків працівники працюють за спеціальностями, здобутими у вищих та середніх спеціальних навчальних закладах. Тому людині, яка довший час пропрацювала на своєму робочому місці, важко перекваліфікуватися. Ротація кадрів у широкому розумінні цього слова у нас, очевидно, не можлива, бо існує вузька спеціалізація, і кожен знає свій чітко визначений обсяг роботи.

Що стосується просування по службі, то в нас минув той час, коли надійний шлях "вибитися в люди" пролягав через комітет комсомолу і партком. Грошовитою і престижною стала кар'єра в гнучких економічних структурах, де старі заходи піднятися по службі не підходять. Вже не спрацьовує закоренілий у свідомості стереотип успішного просування по службі: якщо начальник звернув увагу на початкуючого співробітника, дає йому персональні доручення, то кар'єра забезпечена. Нічого подібного. Дослідники психології ділового життя з'ясували, що від колег і колективу залежать дві третини успіху, а від симпатії боса — лише одна третина.

Заробітна плата в японському варіанті стимулює прикріплення працівників до постійного робочого місця протягом тривалого часу і залежить від стажу роботи на фірмі. На практиці нерідко спостерігається така картина, коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації отримує більшу заробітну плату, ніж висококваліфікований, але молодший його колега. Та надалі ситуація змінюється, оскільки починають діяти переваги системи «пожиттєвого найму».

У США працівники отримують заробітну плату за індивідуальними результатами їхньої діяльності. І ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці, що стимулює кожного цілком віддаватися своїй роботі.

У нас ще подекуди спостерігається невідповідність оплати і результатів праці як залишкове явище адміністративно-командної системи. В період переходу до ринкових відносин все частіше на підприємствах різних форм власності виплати здійснюються лише за результатами діяльності працівників. Зайві робочі місця скорочуються, з'являється зацікавленість роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездатних, здібних та ініціативних кадрах.

Істотна різниця спостерігається також у підготовці кадрів. Щорічно крупна японська фірма після закінчення навчального року набирає молодих людей до себе на роботу. Протягом року новобранці проходять повний курс підготовки. І після цього періоду тих, хто витримав випробувальний термін, включають у постійний штат компанії. Отже, підготовка японських кадрів відбувається без відриву від виробництва. В Америці багато компаній займається розробкою спеціальних програм підвищення кваліфікації. За ними з відривом від виробництва займаються американці, які бажають підвищити рівень професійної майстерності.

У нас підготовка кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву від виробництва, хоча на сьогоднішній день, коли скорочуються робочі місця і необхідно працевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах зайнятості.

Крім того, доцільно було б розробляти спеціальні програми підготовки кадрів з урахуванням нахилів і здібностей певних осіб.

Серед відмінностей можна назвати і ставлення до людського фактора. В західній школі управління використанню цього фактора надається другорядне значення. В японських фірмах можна спостерігати підвищену увагу до підлеглих. У нас останнім часом багато говорилося про необхідність акцентувати увагу на людині, але на практиці ця ідея втілення не знайшла, бо існуючі форми й системи оплати праці, способи матеріального стимулювання не давали змоги жодному керівнику зацікавити працівників у ліпшому виконанні роботи.

Ця своєрідна «зрівнялівка» викликала байдужість у ставленні працівників до виконання своїх обов'язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих працівників в пошуках вищої матеріальної оцінки їхньої діяльності змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно вплинув на економічний розвиток країни.

Механізм реалізації рішень визначає:

• оформлення організаційної документації по реалізації рішення і доведення його до виконувачів;
• роз’яснення виконувачам змісту рішення, його важливості і необхідності;
• конкретизація задач по кожному виконавцю (управлінський персонал, цех, відділ і т. д.) з внесенням уточнень коректив в їх змісті;
• призначення відповідних виконавців або утворення системи відповідальності за реалізацію певних задач рішення; організація всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом його виконання.

Для менеджера важливо вміти використовувати різні методи прийняття рішень, зокрема використовувати метод причин і результатів, який використовується для аналізу і вирішення самих різних виробничих завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане представлення факторів, що впливають на об’єкт аналізу. Перевагою даного методу є то, що він дає певне представлення про фактори, що впливають на об’єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв’язки цих факторів.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення.

Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці наслідки фіксуються письмово і систематизуються.

Методи теорії ігор. Теорія ігор — математична теорія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті).

При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під конфліктом розуміють будь-яке не збігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та кількість їх.

До побудови дерева рішень потрібно здійснити етапи, розглянуті нами вище.

Дерево рішень може бути одно- і двоступеневим. При побудові одноступеневого дерева рішень розраховують математичне очікування для кожної події множенням значення події і ймовірності здійснення її. Сума математичних очікувань усіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Коли ж йдеться про багатоступеневі дерева рішень (де друга подія може мати місце тільки у тому випадку, коли здійснилась перша), всі показники математичного очікування одержують множенням показника математичного очікування з добутком попередньої ймовірності настання події і наступної, зумовленої ймовірністю події. Приклад побудови одноступеневого дерева рішень подано на рис. 1. [9, с. 45].

Рис. 1. Одноступеневе дерево рішень.

На рис. 1. зображено дві стратегії: стратегія А — пропозиція зарубіжній фірмі організувати торгівлю її товарами s магазинах споживчого товариства і стратегія Б — пропозиція фірмі не висувається. Шанси укласти договір або не укладати його 50 на 50, тобто ймовірність укладання угоди дорівнює 0,5 і ймовірність неукладання її також 0,5. Доход від реалізації товарів зарубіжної фірми дорівнює 55 000 дол., витрати на підготовку і проведення цієї операції — 20 000 дол.

Результат: очікуваний прибуток стратегії А «пропозиція» дорівнює 17 500 дол., стратегії Б «немає пропозиції» — нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки очікуваний прибуток є достатнім мотивом для реалізації її.

Приклад побудови двоступеневого дерева рішень.

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступінь: враховується можливість штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору — 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний прибуток зменшиться до 16500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями.

Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

• Що ми знаємо точно про ситуацію?
• Що нас особливо турбує в ситуації?
• Що ще міститься в цій ситуації?
• Чи можна більш чітко описати ситуацію?
• Які ще сфери зачіпає ця ситуація?
• Які помилки нами уже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуації; наявний час для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє Оцінка зазначених параметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні запитання:

• Витрати, пов'язані з ситуацією:
• Який загальний обсяг витрат?
• Яка висота витрат (рівень витрат)?
• Чи є прямі збитки?
• Наскільки великі збитки?
• Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?
• Наявний час (терміновість ситуації):
• Скільки часу у нас в наявності?
• Які наслідки відкладання рішення проблеми?
• Наскільки загрозлива ситуація нині?
• Хто настійливо виявляє зацікавленість до ситуації?
• Тенденції розвитку ситуації:
• Яка ,тенденція (минуле—теперішнє—майбутнє)?
• Стало краще чи гірше?
• На підставі чого робимо висновки, що стало краще (гірше)?

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її. Схема аналізу проблем наступна.

Дефініція (визначення):

• Що собою являють проблема і об'єкт, у якому вона виникла?
• Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?

Опис проблеми (є — немає):

• Що?
• Де?
• Коли?
• Скільки (об'єм, розмір)?

Особливості:

• Через що «є» розходиться з «немає»?

Зміни:

• Що змінилось через особливості?

Гіпотези:

• Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливо у зв'язку з особливостями?

Перевірка (тест):

• Якщо це є причиною, то чи пояснює вона «є» і «немає»?

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем Більш складний процес аналізу можливих проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити «пускач» (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності:

• Визначають привід для рішення—мету (намір).
• Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.
• Класифікують та оцінюють цільові установки — встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.
• Розробляють та зважують альтернативи — їх оцінюють з погляду обов'язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо, бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.
• Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
• Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій [9, с. 52].

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не забезпечує «доказовості» оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15—20 років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.

Література

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995. – 226.
2. Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні методи і засоби // Регіональна економіка. 2001. — №2. – с. 147 – 150.
3. Жигалов В.Т., Цикановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. – К.: Вища школа., 1995. – 223. – іл.
4. Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для Керівників. – К.: Товариство “Знання”, КОО, 1996. – 556 с.
5. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. С. Англ. – М.: Дело, 1995. – 704 с.
6. Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний аспект // Наукові записки. 2001. — №7. – с. 176 – 178.
7. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт – сост. Н Е.Сальков. – Д. – «Станкер», 1998. – 448 с.
8. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456 с.
9. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.
10. Шегда А.В. Основи менеджмента: Учебное пособие. – К. – Издательство «Знания», КОО, 1998. – 512 с.

13.01.2011