• Напечатать
• Спросить
• Отправить другу
• Поделиться
  • Facebook
  • Twitter
• Подписаться на новости

Досвід управління кадрами корпорації IBM заслуговує окремого розгляду оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на “Теорії Z”.

Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу й оцінки результатів роботи кожного співробітника.

Роль відділу кадрів. Відділ кадрів займає у верхній управлінській ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, що для компанії священні і завдяки яким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.

Три основних принципи - поваги до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус робітників.

Первинним елементом управлінської структури IBM є відношення між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід(САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно сповіщається про ту оцінку, що одержала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі і задачі на такий рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система розуміє письмову згоду робітника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обґрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата робітника в ході роки. Статус кожного робітника визначається абстрактним "рівнем", розмір якого щиро з займаною посадою не пов'язана і формально не підлягаючому оголошенню.

Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб робітники реалізували свій потенціал.

Невід'ємними правами робітників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.

Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми відіграють роль захисних клапанів, гарантуючи кожному співробітнику незалежне право на обертання до вищестоящого керівництва.

Найбільше потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування суспільної думки, що проводяться разом у два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожний керівник готує план дій по усуненню виявлених недоліків і узгодить його зі своїми підпорядкованими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, і може бути запозичена іншими компаніями.

Принцип поваги до особистості. Для багатьох компаній повага до особистості - лише помітне гасло, але для IBM - основа її успіхів.

Під “повагою до особистості” розуміється насамперед максимальний розвиток ініціативи, талантів, фахових навиків, творчих спроможностей і уміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого росту, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав і гідностей, гарантія особистої захищеності.

Це не просто умови гарної роботи, ця можливість більш повної самореалізації, це ті фактори, завдяки котрим IBM удасться досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.

Відповідно до “Теорії-Z”. подібні переконання є першим щаблем до завоювання довіри людей, настільки необхідного для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їхньої пропаганди і доведення до кожного робітника, необхідність зробити їхнім надбанням суспільної свідомості.

Головна роль у проведенні кадрової політики приділяється керівникам. Це роз'яснює їхню високу частку в загальній чисельності зайнятих.

Система атестацій і співбесід. САС-ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника і його керівника. Головна ціль САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясовування потреби в підвищенні утворення.

Діяльність кожного співробітника оцінюється по п'ятибальній шкалі. Вища оцінка - “1”. Отримавший “одиницю” повинний бути негайно підвищений. Більшість робітників потрапляє в групу з оцінками “2” і “3”.

Для отримавших “5”, тобто “незадовільно” керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У випадку повторення цього результату робітник може бути звільнений.

Результатом САС є підпис робітника на документі, у якому містять цілі на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата робітника в майбутньому року безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть триває нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.

САС - процес, що гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинний дістати згоду на її свого керівника і самого підпорядкованого. Тому він повинний бути готовий до справедливого обґрунтування свого рішення.

Завдяки САС робітник точно знає, чого він коштує. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його одержує.

Система "рівнів". Рівень співробітника - технічний показник, пов’язаний як безпосередньо з робітником, так і з посадою, що їм займається.

Рівень представляє у виді двохзначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи(5-відділ збуту,6-вище керівництво,7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус робітника, незалежно від виду виконуваної їм роботи. Вона характеризує робітника від “рядового виконавця”(1-3) до “керівника”(7-9). Проте робітник може досягти “фахового рівня”(наприклад 8), але при цьому не стати керівником.

Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили значить зберігає спроможність IBM до зміни і відновлення. Завдяки цій системі в робітників з'явилася можливість порівнювати різноманітні види діяльності, у результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень співробітник може бути упевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.

Система рівнів веде до рівноправності керівників і підлеглих. Підлеглий-професіонал може мати більший рівень, чим його начальник, а значить і більшу “вагу” для компанії. Це сприяє виняткової мобільності структури IBM. З іншої сторони тут часто невигідно вести боротьбу за владу, що в інших компаніях віднімає багато сил, а отже позначається на продуктивності.

Сітка заробітної плати в IBM прив'язана до системи рівнів. Але розмір грошової винагороди, одержуваного робітником залежить також від його оцінки по САС і розміру старої зарплати.

Стимули. Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає робітника до праці - це САС. Водночас IBM застосовує інші, у тому числі матеріальні форми стимулювання але лише в якості непрямих важелів. Це означає що такі стимули вводяться post factum, а значить не можуть дати безпосереднього ефекту у виді прискореного виконання нормативів.

Тобто усе побудовано так, щоб робітник самий завжди прагнув досягти поставленого йому цілей, причому скоріше для самоствердження, чим для одержання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої атмосфери захопленості.

Принцип довічної зайнятості. Довічну зайнятість варто розуміти як зобов'язання IBM забезпечувати всіма можливими засобами постійну зайнятість для тих співробітників, що працюють добре. Цей принцип - усього лише намір і юридична чинність не має, проте в IBM дійсно намагаються всіляко підтримувати зайнятість робітників. І робітники вірять, що в них є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість робітників у сполученні з гнучкістю робочої сили.

Підтримка довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції який окупаються в період економічних злетів, коли віддані робітники готові виконувати додаткову роботу.

Відповідно до “Теорії-Z” гарантія зайнятості служить тієї основою, на якій будується віра робітника у свою компанію, що у свою чергу явилася, на думку багатьох, рушійною силою “японського дива” і порівнянних із ним успіхів IBM.

Можливості кар'єри. Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого росту, що не обов'язково пов'язана з одержанням керівної посади. Будь-який робітник управі розраховують на одержання такого підготування й утворення, що допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому в набагато більшому ступені, чим він зміг би це зробити в іншій компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівняла при цьому він буде мати високий статус, не займаючи керівної посади.

Проте перспектива зайняти керівну посаду усе ж приваблива. І вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа робітників IBM. Людей із боку запрошують лише в тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жодний власний співробітник.

Принцип єдиного статусу. IBM надає всім робітникам рівні можливості. Підвищення повинно бути пов'язане винятково з особистими заслугами робітника. У компанії немає ні расової ні полової дискримінації.

Проте в останні роки в IBM з'явилися громадяни “першого” і “другого” сорту - тобто постійні і тимчасові. Відношення фірми до тих і інших дуже по-різному. Штатні співробітники служать об'єктом постійної турботи, тимчасові ж наймаються через посередницькі агенства, за принципом нижчої плати за послуги - тобто це дешева робоча сила з усіма наслідками, що випливають.

Але довго закривати очі на проблему не можливо і її рішення IBM бачить у переході на нову організаційну структуру, що зменшить потреби в адміністративному і секретарському персоналі. Так-от ця категорія робітників і складає велику частину тимчасових.

Канали зв'язку. Для постійних робітників є декілька каналів зворотного зв’язку із керівництвом. Відділ кадрів стежить за тим щоб даний зв'язок не порушувався.

Програма “Говори! ”. У рамках цієї програми кожний співробітник може написати анонімну скаргу і направити її в ту інстанцію, що відповідає за рішення даної проблеми. Відповідь на її дається в термін до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний і ці скарги зустрічають саме серйозне відношення з боку керівництва.

Програма відкритих дверей. Ця програма передбачає, що будь-який співробітник може особисто звернутися до керівника будь-якого рангу, поки не одержить задовольняючу його відповідь. Вона призначена для запобігання зловживання керівною владою.

Незважаючи на те що дана програма надає робітнику великі можливості, чим програма “Говори! , вона менше популярна. Це пов'язано з тим, що в ній відсутня анонімність. Боязнь зашкодити кар'єрі зупиняє робітника, упевненого що факти зловживання були. Але і керівництво бачить у цій програмі визначену погрозу своєму положенню.

Програма співбесіди “через голову” керівництва. Відповідно до цієї програми кожний співробітник разом у рік повинний обов'язково поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить поверх. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих.

Проведення даної програми - ефективний засіб рішення багатьох питань ведення кадрової політики, але віднімає багато часу. У зв'язку з цим в останні роки вона не застосовується.

Опитування суспільної думки. Серед каналів зворотного зв’язку найважливіше місце по праву належить опитуванням суспільної думки. Періодичність опитувань - раз у два роки. Опитування анонімні. Анкета, використовувана в опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють самі різні сторони життя IBM- від оцінки кадрової політики і справ фірми в цілому до зарплати й умов праці на робочому місці. За результатами декількох таких опитувань просліджуються визначені тенденції, розраховується якийсь індекс настроїв, що відбиває моральний клімат у колективі(його ще називають барометром продуктивності) і т.д. Результати опитування керівник доносить до кожного свого підпорядкованого.

Призначення опитувань - дисциплінувати керівництво. Інакше максимум через два роки керівнику прийдеться відповідати перед підлеглими. Опитування - головний засіб для IBM запобігти відриву керівництва від реального життя.

Опитування можуть із великою користю проводитися й в інших компаніях. А в значних компаніях опитуванням повинно супроводжуватися проведення будь-яких соціальних і виробничих програм.

Висновок: Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу робітника до праці, його пасивність приносить такі суттєві результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому припадає вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб не допустити втрату потенційних прибутків, менеджер повинний домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручаються підлеглим. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в створенні продукції. Людина - істота соціальна, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, воно так саме дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому є підхід до мотивації “Теорії Y”, суть котрого – вплив на психологічний стан робітника. Проте, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо робітник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий засіб стимулювання до праці - економічна мотивація.

Ефективність методів управління пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних,т ак і російських підприємств. Проте ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще дуже недосконалі, адже коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Проте, будь-який метод, застосований керівником заснований на вибраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу чергу, визначати загальну стратегію управління персоналом.

Список літератури

1. В.П.Галенко, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич “Управління персоналом і ефективність підприємств”.

2. Д. Мерсер “ИБМ: Управління в самій процвітаючій корпорації світу” “Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу”, ум. посібник “The Open University”.

3. И. В. Липсиц “Кросворди для керівників”.

4. Кногрринг В.И. Искусство управления: Учебник .- М.: Издательство БЕК, 1997г.

5. Кремень М.А. Управление коллективом. М., 1997г.

6. М. Мейер “Чому ваші підпорядковані ставлять до роботи з прохолодою? ” (ЕКО №4-7'79).

25.12.2010