Osvita.ua Высшее образование Статьи и аналитика Центр оценивания и развития компетенций в УАГИ ВМУУ
Центр оценивания и развития компетенций в УАГИ ВМУУ

Учебное заведение или компания могут стать успешными благодаря технологии «ассессмент»

Центр оценивания и развития компетенций в УАГИ ВМУУ

Факторы карьерной успешности, то есть компетенции, можно развивать! Ваше учебное заведение, ваша организация или компания могут стать намного успешнее благодаря этой технологии. Украинско-американский гуманитарный институт «Висконсинский международный университет в Украине» (УАГИ ВМУУ) приглашает всех к сотрудничеству!

В УАГИ ВМУУ успешно работает Центр оценивания компетенций студентов и преподавателей. Наш вуз – одно из первых в Украине высших учебных заведений, которое применяет эту прогрессивную методику для оценивания уровня и дальнейшего развития факторов карьерной успешности, то есть компетенций, среди преподавателей и студентов. Для того чтобы понять уровень важности участия в таких мероприятиях студентов и преподавателей, необходимо кратко рассмотреть вопрос о том, что же такое Центр оценивания и какова его история.

Центр оценивания применяет так называемую технологию «ассессмент», то есть определение уровня развития тех качеств, которые служат карьерному успеху, и тех, которые работодатели хотят видеть у своих работников. Это касается как кандидатов на вакансии в компаниях и организациях, так и людей, уже работающих в них. Те качества, которые не являются сугубо профессиональными, например, знание финансовой системы, экономики предприятия, теории преподавания и т. д., но, тем не менее, очень важны в работе, например, умение работать в команде, развитые коммуникативные навыки, умение принимать решения в ситуации цейтнота, навыки самопрезентации и т. д.

Как же возникла эта технология? Идея, что к отбору сотрудников необходимо подходить «с научной точки зрения», родилась еще в начале XX века. Разработанный в то время тест IQ (коэффициент интеллекта) стал впервые применяться в надежде, что он поможет при подборе «качественных» работников. Вооруженные силы ведущих мировых держав рассматривали IQ-экзамен как гарантию оценивания возможностей будущих офицеров. Когда через определенный период времени стало очевидно, что люди с высоким IQ не лучшие руководители, появилась идея к экзамену IQ добавить еще и экзамен на общий уровень культуры человека. Считалось, что этот фактор играет положительную роль в руководстве людьми. Но стало очевидно, что уровень интеллекта и культуры не является единственным фактором, влияющим на карьерную успешность.

Следующим шагом при поиске дополнительных факторов, влияющих на карьерную успешность, стали разработка и применение в сороковые годы XX века в Великобритании технологии массового подбора госслужащих, когда кандидатам на должность необходимо было выполнить ряд упражнений, моделирующих их будущую работу. В ходе выполнения таких отборочных упражнений кандидаты должны были продемонстрировать умение аргументировать свою точку зрения, выслушать другого человека и т. д. Работников отбирали на основе оценок, которые они получили в ходе выполнения упражнений. Практика показала, что такой подход довольно эффективен.

Ну и важнейшим шагом при разработке технологии «ассессмент» стало исследование, проведенное американской телекоммуникационной компанией «АО & Т». В пятидесятые годы эта компания разработала программу прогнозирования успешности деятельности менеджеров. Эта программа состояла из различных упражнений, которые определяли степень развития лидерских качеств. Те менеджеры, которые в ходе этого процесса были определены как высокопотенциальные, в последующие годы действительно продемонстрировали большие профессиональные успехи. Использование программы показало, что наряду с уровнем интеллекта определяющую роль в карьерном успехе играют так называемые soft skills («мягкие» качества). С тех пор на должности менеджеров этой компании стали подбирать тех кандидатов, которые хорошо проявили свои лидерские качества в ходе выполнения упражнений при отборе. Компания даже построила удобное здание для проведения этих упражнений оценивания и назвала его «The Assessment Center» (Центр оценивания). С тех пор это название закрепилось за всем методом, хотя в данный момент не существует никакой привязки к определенному зданию. Получив хорошие результаты, другие компании и организации также стали применять этот метод для подбора и развития своих работников. В настоящее время он активно применяется во всем мире, поскольку отвечает потребностям современных компаний и организаций.

Таким образом, подчеркнем, что в ходе ассессмента (оценивания) оценивается ряд критериев – факторов успешности на определенной должности. Такие факторы называют компетенциями. Компетенции – это не сугубо профессиональные знания и навыки, а те дополнительные качества, которые повышают эффективность работы и, как правило, являются определяющими: гибкость, умение разрешать конфликты, работать в команде, инициативность. Как утверждает всемирно известный эксперт в вопросах эмоционального интеллекта Дэниэл Гоулман (Daniel Goleman), «…люди начинают понимать, что для достижения успеха необходимо нечто большее, чем великолепный интеллект или технические знания, но нам необходим иной вид навыков для того, чтобы выжить и, конечно, достичь успеха <...> Внутренние качества, такие как инициативность, оптимизм, гибкость, ценятся все больше».

Чем выше должность, тем более существенную роль играет наличие этих качеств. Часто их отсутствие или незначительное развитие останавливают развитие карьеры. «Результаты более трехсот корпоративных исследований <...> показывают, что в рецепте достижения успеха большой вес приходится скорее на эмоциональные компетенции, чем на когнитивные качества» (Goleman, 2006). Это касается всех без исключения профессий и должностей, даже сверхинтелектуальних. Гоулман утверждает, что: «Ум сам по себе не сможет продвинуть ученого на карьерную высоту, если у этого ученого нет умения влиять и убеждать других, а также внутренней дисциплины в стремлении к цели». На вершине карьеры особенно важны умение слушать, убеждать, взаимодействовать, мотивировать других.

Понятно, что для хорошего выполнения любой работы работник должен обладать определенным набором качеств. Например, преподавателю вуза необходимо иметь такие компетенции, как хорошие коммуникативные навыки, умение работать в команде и др. Хорошему менеджеру необходимо иметь такие компетенции, как устойчивость к стрессу, гибкость, умение принимать решения при ограниченном времени и др. При ассессменте оцениваются именно такие определяющие качества. Каждый претендент внимательно оценивается не только для того, чтобы определить, насколько хорошо у него развиты те или иные компетенции, но и для того, чтобы дать ему конкретные рекомендации по их улучшению и развитию. В этом процессе очень важна индивидуальная обратная связь.

Что же такого в этом методе, который позволяет ему быть настолько эффективным при оценке компетенций? При ассессменте люди выполняют ряд упражнений, моделирующих деятельность, в которой они участвуют в реальной рабочей среде. Например, это обсуждение проблемы и нахождение ее решения, решение вопроса в условиях ограниченного времени, необходимость договориться с кем-то, разрешить рабочий конфликт и др. Все упражнения специально разработаны с целью моделирования рабочей обстановки так, чтобы именно те качества, которые особенно помогают выполнить определенную работу хорошо, активно применялись на практике. Например, при обсуждении проблемы и поиске ее решения необходимо активно приманять такие качества, как умение убеждать и влиять на других, гибкость. При выполнении задания участники демонстрируют те качества, которые у них есть реально. Одно дело сказать: «Я хороший лидер», а другое – практически повести за собой команду, когда необходимо решить сложную задачу в сжатые сроки. То есть, чтобы реально оценить человека, необходимо оценить, как он работает в среде, максимально приближенной к реальной рабочей. При ассессменте максимально создается именно такая среда.

При ассессменте каждого участника оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. Наблюдатели (ассессоры) хорошо подготовлены и обучены тому, на проявления какого поведения (индикаторы поведения) нужно обращать внимание при оценивании той или иной компетенции. Ассессоры наблюдают, как человек выполняет поставленные перед ним задачи. Анализируя свои наблюдения, ассессоры составляю отчет, в котором отмечают как можно больше факторов проявлений той или иной компетенции. Тот факт, что каждого человека оценивают несколько асессоров, повышает объективность оценки. По данным ряда исследований, валидность центра оценивания очень высока.

Цели ассессмента разноплановые: 1) заполнить вакансию так, чтобы подобранный человек наиболее полно отвечал требованиям к должности, а значит, лучше всех справлялся с возложенными на него обязанностями; 2) сформировать кадровый резерв, развить компетенции уже имеющихся работников до такого уровня, чтобы они соответствовали требованиям к должности, которую занимают или будут занимать; 3) правильно составить программы обучения и развития каждого работника так, чтобы они отвечали потребностям сотрудников.

Каковы стадии ассессмента? При первом шаге (диагностика и подготовка) составляется профиль должности, то есть прописываются те компетенции, которые важны для стратегических целей должности, компетенции, которые нужны человеку для отличного выполнения должностных обязанностей. Создается «портрет» идеального работника. Компетенции распределяются от важнейших до просто желательных. При втором шаге (разработка) под каждую компетенцию разрабатывается не менее 2–3-х упражнений, которые помогут ее определить. Компетенция раскладывается на индикаторы поведения, то есть проявления поведения, связанные с определенным уровнем компетенции (индикаторы зависят от уровня должности).

Возьмем, например, компетенцию «коммуникабельность». Поведенческие индикаторы для руководителя среднего звена следующие: он создает дружескую атмосферу; подчеркивает индивидуальный вклад каждого в общий результат; в конфликтной ситуации предлагает конструктивные пути решения проблемы; выражается четко и ясно; проявляет инициативу при установлении контакта; спокойно выслушивает критику в свой адрес; доброжелателен, не оправдывается, приводит веские аргументы, имеет открытую вербалику. Поведенческие индикаторы можно разделить по уровням их проявления следующим образом.

Уровень 1. Работник избегает общения или слишком многословен; его речь не структурирована, он использует много слов, засоряющих язык; перебивает коллег, критикует их высказывания; не признает свои ошибки; при критике сразу или нападает, или защищается; в общении преследует только собственные интересы; постоянко находится в позе преимущества и пренебрежения или закрытой позе.

Уровень 2. Работник говорит много, но не всегда понятно, в его речи встречаются слова, засоряющие язык; при критике в свой адрес сразу оправдывается, объясняя свое поведение; перекладывает ответственность на других; инициативу не проявляет; включается в процесс общения только тогда, когда к нему обращаются напрямую и предлагают участвовать в беседе или, наоборот, когда его участие неуместно; слушает невнимательно, может оборвать коллегу; в ответ на критику замыкается или реагирует агрессивно.

Уровень 3. Работник понятно выражает свое мнение, действует согласно своей цели, неагрессивен, постоянно находится в открытой позе, поддерживает зрительный контакт; при критике не оправдывается, объясняя свое поведение; доступно излагает свою точку зрения; мотивирует членов команды, выражая положительное мнение об их работе; в конфликтах спокойный и выдержанный; ставит вопросы, выражает свою точку зрения; внимательно слушает, не перебивая собеседника.

Уровень 4. Объективно и честно оценивает работу всех членов команды в контексте командных результатов; в конфликтной ситуации идет на компромисс, понятно и четко выражает свое мнение, его речь убедительна, лаконична; держит в фокусе цель, формулирует ее четко; открыто выражает свои мысли, чувства, желания; спокойно выслушивает критику в свой адрес, доброжелателен, не оправдывается, приводит аргументы в пользу своей точки зрения, открыто признает свои ошибки.

Следующие шаги ассессмента – это его проведение и анализ. При анализе составляются рейтинги, прописываются краткие характеристики и конкретные рекомендации.

Как этот метод можно применять в вузах? Как утверждают авторы Э. Могилевкин, А. Новгородов и С. Клиников, метод управления персоналом, который включает активное развитие высокопотенциальных сотрудников, характерен для современных компаний, его можно применять и в вузах, как в типе современной компании, которая готова вкладывать ресурсы в свой персонал. Внедрение в практику технологии «ассессмент» позволит точно определить степень развития необходимых компетенций у сотрудников и помочь им развить эти компетенции. «Высокая эффективность оценивания в рамках технологии достигается, с одной стороны, использованием большого количества различных взаимосвязанных, выстроенных по определенному алгоритму оценочных методов, а с другой – включением в оценочные процедуры специально подготовленных экспертов» (Э. Могилевкин, А. Новгородов, С. Клиников, 2012). Ассессмент может быть также основой кадрового конкурса, создания кадрового резерва.

Украинско-американский гуманитарный институт «Висконсинский международный университет в Украине» успешно применяет метод «ассессмент». Для студентов ассессмент проводится для того, чтобы помочь им развить те компетенции, которые больше всего востребованы на рынке труда, такие как хорошо развитые коммуникативные навыки, лидерские качества, инициативность, умение работать в ситуации цейтнота, стрессоустойчивость, настойчивость, умение работать в команде, инициативность, мотивированность. Не секрет, что именно таких студентов с удовольствием берут на работу. Молодым людям, которые обладают такими качествами, легче начать строить успешную карьеру. УАГИ ВМУУ считает приоритетными отличную подготовку студентов, получающих конкретные рекомендации, как развивать компетенции и стать желанной «находкой» для работодателя.

Для преподавателей и административных сотрудников ассессмент проводится для того, чтобы помочь им достичь новых профессиональных высот, стать отличными работниками. Какие компетенции особенно важны для успешной работы преподавателей и административных работников вузов? Конечно, в первую очередь это: ориентированность на результат, хорошо развитые коммуникативные навыки, умение разрешать конфликты, гибкость, лидерство, новаторство, умение принимать решения, сотрудничество, умение работать в команде, руководство через убеждение, энергичность, стрессоустойчивость.

Эти компетенции были выделены в УАГИ ВМУУ как необходимые для изучения и развития. Сейчас вузы работают над тем, чтобы со временем все эти компетенции проработать. Например, во время первой сессии ассессмента оценивались такие компетенции: стрессоустойчивость и умение работать в команде. По результатам проведения каждый участник получил исчерпывающую информацию и детальные рекомендации. Каждый участник понял, в каком направлении ему необходимо двигаться и какие конкретные шаги нужно предпринимать для того, чтобы быть максимально эффективным работником и достичь желаемых карьерных высот.

Важно еще раз подчеркнуть, что компетенции можно развивать! Так же, как и любой навык или привычка, их можно развить до желаемого уровня. Ваше учебное заведение, ваша организация или компания могут стать намного успешнее благодаря использованию технологии «ассессмент». УАГИ ВМУУ приглашает всех к сотрудничеству!

Верхогляд О.А, доктор философии (PhD.), профессор, директор Центра оценивания компетенций

Освіта.ua
02.12.2014

Ведущие компании и учебные заведения Предложения от ведущих учебных заведений Украины и зарубежья. Только лучшие вузы, компании, образовательные курсы, школы, агентства.
Комментарии
Аватар
Осталось 2000 символов. «Правила» комментирования
Имя: Заполните, или авторизуйтесь
Код:
Код
Нет комментариев

Чтобы получать первым
все новости от «Osvita.ua»
в Facebook — нажмите «Нравится»

Osvita.ua

Спасибо,
не показывайте мне это!