Osvita.ua Среднее образование Современная школа Блиск та убогість апарату

Блиск та убогість апарату

Мета без цілі чи результат як ціль. Справедливо лаючи пихатих і тупих чиновників, обвинувачуючи їх у нестримній паперотворчості, обурюючись довгими чергами до їхніх кабінетів, ми продовжуємо ототожнювати два поняття: бюрократія й апарат управління

Бюрократія, за «Великим тлумачним словником сучасної української мови», є «ієрархічно організована, відірвана від народу та далека від нього система управління суспільством». Система канцелярщини, тяганини, зневаги сутністю справи заради дотримання формальностей. Апарат управління може - і вітчизняна історія, на жаль, повна найжахливіших тому підтверджень - стати донезмоги бюрократичним. Невже це довічно написано йому на роду?

Апарат здатний і може являти собою людей, які високопрофесійно виконують дуже необхідний й украй складний обов'язок - керувати. Тобто, знову ж таки, за словником, спрямовувати хід, рух громадського життя, діяльність у державній сфері. Але що означає професійно, ефективно управляти освітою, які умови для цього потрібні?

Фінські фахівці запропонували планувати діяльність керівників не за, як правило, формально встановленими цілями, а за результатами праці. Новою цю систему управління можна називати із застереженням, тому що її елементи були вже раніше в американців та японців. Фінни при розробці свого підходу виходили з того, що: управління за результатами кожної конкретної структури унікальне; така система покликана вдосконалювати кваліфікацію персоналу; управління - це сприяння підлеглим в успішному виконанні їх завдань.

Вплив справило і японське управлінське мислення. Вивчаючи феномен японського управління, також можна помітити, наскільки велике значення там мають «кінцевий продукт діяльності колективу й організаційна культура».

Управління за цілями, урешті-решт, зазвичай перетворюється у висування тільки цілей, реальні результати практично не приймаються в розрахунок. Основна ідея управління за результатами полягає в усвідомленні, взагалі ж, очевидної істини: жодна структура сама по собі не представляє ніякої цінності, але вона є впорядкованою формою, що поєднує окремих індивідів або їхні групи для досягнення визначених результатів.

Від кожного за здібностями, кожному за результатом. Управління за результатами можна визначити як сукупну систему управління та розвитку, за допомогою якої досягаються результати, узгоджені з усіма членами колективу. При цьому ефективно використовуються творчі здібності кожного працівника, якому роз'яснюється зміст його роботи. Праця в цій системі втрачає примусовий, диктаторський адміністративний характер. Зміст праці, її послідовність, місце, час виконання тощо обумовлені тільки результатами, які керівництво планує разом з усіма підлеглими.

Одне з найбільш важливих питань - розмежування понять «результат» і «процес». У багатьох глибоко вкоренилось переконання, що головне - сам процес роботи при невизначеності того, чого ж варто досягти в підсумку. Це позначилось і на оплаті праці фахівців-керівників середньої ланки. Управління за цілями викликає ілюзію «звітного благополуччя», тобто чисто формального успіху, при якому фактично оплачується не результат, а процес праці. Зарплата нараховується шляхом множення вартості посади на робочий час. За таких умов ініціатива, можливість інтенсифікувати свою працю не заохочуються, а скоріше навпаки, сковуються, щоб не протиставляти активну частину управлінського апарату менш активній.

Тільки вища керівна ланка має, в основному, можливість осмислювати процес у цілому та передбачати його результат. Інші ж, перебуваючи на правах горезвісних «гвинтиків», відповідають тільки за щось проміжне. Управління за результатами ламає звичний стереотип, припускає і для керівника, і для підлеглого самостійний спосіб досягнення мети.

Є різні якісні рівні управління за результатами. Перший рівень визначається вмінням бачити важливість діяльності організації. Другий рівень - умінням оцінювати результат праці з погляду споживача, установлювати зворотний зв'язок із виконавцями, аналізувати діяльність, визначати напрями розвитку всіх ланок підзвітної керівнику підсистеми.

Варто повторити, що при управлінні за результатами ініціативний і творчий персонал - найцінніший ресурс. Основа його використання - упевненість у тому, що кожна людина здатна до саморозвитку незалежно від того, на якому щаблі посадових сходів вона знаходиться. Від керівника такий підхід вимагає демократичності, гнучкості, готовності до співробітництва, уміння довіряти своїм працівникам. Даючи підлеглим максимально проявляти себе, керівник стає як би двигуном самовдосконалення кожного. Ясність результату, що передбачається, - це позитивна мотивація.

Десятиліттями у триланцюжку «людина - посада - авторитет» основною була середня ланка; авторитет «призначався» посадою. Тепер головною ланкою повинна стати особистість. Тоді багато чого в кадровій політиці виправиться, і людям сірим, але з кар'єристськими устремліннями, буде просто неможливо пробитись на високі посади. Нівелювання, усереднення були необхідні адміністративно-командній машині. Уважалося вкрай нескромним, якщо не зухвалим, говорити про себе, свої пристрасті та смаки, про своє бачення світу.

Так само, як у свій час розсталися з френчами та галіфе, необхідно розстатись і з деякими службовими канонами - знайти внутрішню свободу, розкутість, відкритість.

Управління за результатами спирається на відповідну модель матеріального стимулювання. У руки керівника кожного структурного підрозділу вкладається чарівна папочка - фонд заробітної плати. Адже тільки безпосередній керівник може побачити та порівняти результати праці. Тверді посадові оклади бажано встановлювати тільки для керівника та його заступників. Усі інші повинні бути зрівняні в початкових тарифних ставках, але з урахуванням зробленого за результатами року кожному нараховуються різні надбавки, якими й визначається «загальна вартість» фахівця.

Лідери - ось кого сьогодні особливо гостро потребують держава та суспільство. На відміну від лідерів минулих днів, яких цінували, по суті, лише за ретельність, лідери нового типу мусять бути перетворювачами. Новий лідер примушений уміти будити інтерес оточуючих до себе, своїх ідей і проектів, поруч із ним повинні бути люди, здатні багато чого взяти на себе, які володіють мистецтвом ділових контактів, майстерністю одержання й обробки інформації.

У справжнього лідера далеко не завжди «героїчний» стиль поведінки. Він не претендує на звання надлюдини. Він прагне вкласти «геройство» в інших. Найважливіші вимоги до лідера - мати бачення майбутнього, уміти згуртувати людей, створюючи для цього потрібні організаційні структури.

Керівник нерідко ставав (та й тепер стає) бюрократом, зіштовхуючись із протиріччям того, що йому каже керівництво (бути новаторами, орієнтуватись на конкретний корисний результат) і системою, котра щодня штовхає на зовсім протилежне (конформізм, підміну результату його видимістю тощо). Перетворюючі лідери неодмінно повинні зняти це протиріччя.

А. Кузякін

Освіта.ua
05.03.2008

Комментарии
Аватар
Осталось 2000 символов. «Правила» комментирования
Имя: Заполните, или авторизуйтесь
Код:
Код
Нет комментариев

Чтобы получать первым
все новости от «Osvita.ua»
в Facebook — нажмите «Нравится»

Osvita.ua

Спасибо,
не показывайте мне это!