Osvita.ua Среднее образование Современная школа Модель стратегічного планування
Модель стратегічного планування

Представлена модель стратегічного планування є адаптованою комплексною моделлю, що використовує загальноприйняті підходи в галузі освіти. Її обрано завдяки чіткості, можливості використання в Україні та дотримання основних рис стратегічного планування: зовнішній спрямованості, зосередженості на результат і пристосованості

Модель стратегічного планування

Ключові поняття: стратегічне планування, повноваження та місія, SWOT-аналіз, пріоритети, мета та завдання, моніторинг виконання.

Структура публікації:

1. Організація роботи групи зі стратегічного планування:

  • готовність приймати рішення «знизу-догори»;
  • призначення членів групи.

2. Розробка повноважень і місії.

3. Проведення SWOT-аналізу:

  • джерела даних;
  • методика збору даних;
  • внутрішній аналіз;
  • зовнішній аналіз;
  • SWOT-таблиця.

4. Визначення мети та завдань:

  • визначення пріоритетів;
  • визначення мети;
  • визначення та розробка завдань.

5. Розробка та впровадження плану дій (відповідальні, призначення завдань, строки завдань, ресурси та витрати).

6.Моніторинг виконання.

Отже, модель пропонує сім етапів, які дозволяють розробити та застосувати ефективний процес стратегічного планування для певної системи освіти загалом і навчальних закладів зокрема.

Перший етап: організувати роботу групи зі стратегічного планування

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування:

  • Визначають «зацікавлені сторони» організації.
  • Зрозуміють та застосують такий процес прийняття рішень, де вони сприймаються, а не диктуються «згори», що є фундаментальним моментом стратегічного планування.
  • Сформують комітет зі стратегічного планування (КСП) і визначать ролі та відповідальність кожного з його членів, необхідні для виконання стратегічного плану.
  • Визначать, чи існує можливість подальшого навчання для членів комітету.

Як уже зазначалося, стратегічне планування відрізняється від інших видів планування тим, що визначальними для процесу є «зацікавлені сторони». Зацікавлена сторона для організації, що розробляє стратегічний план, - це особа, група та (або) інша організація, яка має справедливі очікування щодо неї. Перелік типових зацікавлених сторін для системи освіти та навчального закладу подано на рис. 2 (Прийняття рішень з урахуванням зацікавлених сторін).

Пам'ятаючи, що для стратегічного планування пріоритетними є зовнішні чинники, до процесу необхідно залучати зацікавлені сторони, зовнішні для організації. Проте залучення зовнішніх зацікавлених сторін до процесу планування не відбувається однозначно. Традиційно рішення приймають декілька людей, які обіймають керівні посади та працюють у самій організації. І хоча першочергова важливість зовнішніх клієнтів загалом визначається, вони майже ніколи не мають офіційного чи безпосереднього впливу на організацію. Визначаючи цю дилему, стратегічне планування використовує модель прийняття рішень «знизу-догори», змінюючи традиційні механізми управління через надання зовнішнім зацікавленим сторонам центрального значення у процесі. У результаті перед початком стратегічного планування особи, які наділені керівними повноваженнями всередині організації, повинні бути готовими визнати провідну роль зовнішніх зацікавлених сторін, а також тенденцій і проблем, які вони демонструють.

Продемонструвати готовність приймати рішення за принципом «знизу-догори»

Для успіху такого підходу керівники установ і навчальних закладів повинні чітко продемонструвати всім зацікавленим сторонам свою готовність працювати за цим принципом. Оскільки він суперечить багатьом традиційним концепціям керівництва, не слід очікувати, що інші керівники відразу приймуть його.

Процес стратегічного планування слід починати тільки тоді, коли керівники організації щиро та повністю підтримують надання повноважень іншим зацікавленим сторонам. Якщо почати без такої підтримки, це тільки необґрунтовано підніме очікування зацікавлених сторін і спричинить розчарування, коли їх не буде досягнуто.

Таким чином, перший крок у процесі стратегічного планування - це демонстрація підтримки з боку керівництва організації. Форми підтримки можуть бути різними, але оскільки процес стратегічного планування документується, керівники повинні за будь-якої можливості демонструвати свою підтримку всім зацікавленим сторонам.

Організувати роботу групи зі стратегічного планування (ГСП)

Відразу після забезпечення підтримки з боку головних посадових осіб організації необхідно переходити до формування групи зі стратегічного планування, яка має бути наділена повноваженнями координувати участь зацікавлених сторін у підготовці стратегічного плану.

Для щоденної координації роботи ГСП з метою завершення стратегічного плану потрібно ввести посаду так званого координатора процесу. В ідеалі цю посаду повинен обіймати хтось із керівників навчального закладу, що демонструвало б зацікавленість у забезпеченні процесу стратегічного планування. Проте зрозуміло, що керівники не завжди можуть знайти час для роботи на цій посаді, що вимагає тривалого залучення. Незалежно від посади координатора всередині організації, ця людина повинна мати достатньо часу, енергії та можливостей для координації розробки стратегічного плану.

Особа, обрана координатором процесу, має:

  • повністю розуміти мету та завдання стратегічного планування, уміти організувати сам процес планування;
  • мати право передавати повноваження членам ГСП та забезпечувати виконання завдань;
  • мати можливість заохочувати діяльність зацікавлених сторін протягом процесу стратегічного планування.

Таким чином, координатор процесу не мусить бути головною особою в організації, проте повинен мати повноваження (власні або передані) для забезпечення ресурсів, необхідних для завершення плану.

Після успішної розробки регіонального стратегічного плану особливої ваги набуває відтворення процесу стратегічного планування на рівні навчальних закладів. Незалежно від того, на якому рівні відбувається планування - регіональному чи на рівні навчального закладу, - ГСП повинна рівно представляти зацікавлені сторони. У різних організаціях не буде однакових зацікавлених сторін. Тому групи зацікавлених сторін на регіональному рівні відрізнятимуться від представників зацікавлених сторін окремих навчальних закладів.

Робота в ГСП вимагає від кожного члена групи значної витрати часу та зусиль. Це можна очікувати від представників самої організації, що проводить стратегічне планування. проте зовнішні члени ГСП часто-густо не можуть приділити час і ресурси, необхідні для роботи в якості повних членів ГСП. Тому до ГСП слід включати тільки тих внутрішніх і зовнішніх представників, які повністю готові виділити необхідний час і ресурси. Подальші етапи процесу передбачають безпосередні консультації з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами, тому в разі виникнення труднощів їх внесення до складу ГСП не є абсолютно обов'язковим.

Гонорар для зовнішніх членів ГСП не передбачається, а мотивом членів ГСП повинно бути щире бажання зробити внесок у покращення системи навчання, а не фінансове заохочення.

Призначення членів ГСП

Як правило, ГСП в цілому призначається рішенням відповідного органу влади (наприклад, розпорядженням голови облдержадміністрації чи міського голови). Окрім цього ГСП може мати положення та регламент своєї діяльності, що також затверджується рішенням відповідного органу влади. Кожен член ГСП призначається листом від організації, який визначає повноваження ГСП загалом і конкретні повноваження даного члена комітету зокрема. Лист від кожної організації має складати особа з відповідними повноваженнями. Листи-призначення чітко визначають, що ГСП має повноваження проводити процес стратегічного планування в межах своєї організації.

Додаток 3 надає зразок положення та регламенту роботи ГСП на прикладі Дніпропетровської області.

Передбачається, що всі члени ГСП повинні пройти навчання для проведення ефективного процесу стратегічного планування. Програми навчання, як правило, тривають від одного до трьох днів.

Другий етап: розробити повноваження та місію

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування:

  • Зрозуміють різницю між «повноваженнями» та «місією», а також як ці два поняття стосуються процесу стратегічного планування.
  • Сформулюють своє коло повноважень і місію й узгодять їх із зацікавленими сторонами.

Відразу після створення ГСП й отримання нею дозволу з боку посадових осіб почати процес стратегічного планування група повинна перш за все визначити «коло повноважень» організації та її «місію».

Розробка кола повноважень організації

«Коло повноважень» відповідає на два найсуттєвіших запитання:

  • що від організації вимагається та (або) що їй дозволено робити;
  • на основі яких повноважень вона функціонує.

Таким чином, коло повноважень організації - це набір зовнішніх вимог та обмежень. Коло повноважень для державних закладів освіти визначається, як правило, законодавством зокрема та державною політикою загалом.

Коло повноважень перш за все стосується ролей і повноважень внутрішніх зацікавлених сторін. Воно демонструє підзвітність посадових осіб і чітко визначає зобов'язання організації в межах державного сектору.

На додаток до двох вищезгаданих ключових питань, коло повноважень також може відповісти на такі запитання:

  • Які види освітніх і навчальних послуг надає організація (спосіб викладання, види програм, навчальних планів тощо).
  • Які наші вимоги до зарахування учнів, навчання, оцінювання.
  • Чи існують обов'язкові зв'язки із зовнішніми організаціями?

Коло повноважень указує на повноваження, надані організації ззовні - у випадку державних організацій та установ це, як правило, місцева та (або) державна влада.

Таким чином, як тільки визначено коло повноважень організації, їх повинні затвердити органи, які надають повноваження (наприклад, обласна державна адміністрація для обласних стратегічних планів або місцеві органи влади для стратегічних планів окремих навчальних закладів). Тому формулювання повноважень повинно бути розроблено при консультації із цими органами. Крім того, процес стратегічного планування можна продовжувати тільки в тому випадку, коли отримано письмову згоду керівних органів. Оскільки повноваження надаються державними органами, консультації із зовнішніми зацікавленими сторонами не є обов'язковими (але бажаними). Остаточно сформульоване коло повноважень організації утворює, таким чином, основу, на якій розроблятиметься весь стратегічний план.

Остаточне узгодження формулювання кола повноважень дозволить забезпечити таке:

  • визначити чіткі повноваження та підзвітність організації;
  • довести до відома внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін, що може та чого не може робити навчальний заклад, утворюючи таким чином рамки для процесу стратегічного планування.

Розробка місії організації

Місія визначає, що робитиме організація для досягнення мети сформульованих колом повноважень. Саме тому визначення місії є більш конкретним, ніж коло повноважень. Воно визначає найважливіші зацікавлені сторони та вказує, яким чином забезпечуватимуться їхні очікування. Визначення місії, крім того, демонструє для всіх зацікавлених сторін пріоритети та цінності, якими керуватиметься організація при прийнятті рішень.

Отже, у правильному визначенні місії кожен має знайти короткі відповіді на такі запитання про організацію:

  • Яка наша мета? Чому ми робимо те, що ми робимо?
  • Для кого ми працюємо і як?
  • Чому саме наші послуги потрібні?
  • Які цінності та пріоритети нашого навчального закладу?

Наша місія - забезпечувати якісну освітню підготовку учнів на рівні (або вище) державних освітніх стандартів з метою здобуття їхньої конкурентоспроможності задля працевлаштування та самовизначення.

Наш навчальний заклад уважає пріоритетом доступність і рівність освіти для всіх членів громад мікрорайону.

Основоположною складовою визначення місії є декларація цінностей, якими керується організація при прийнятті рішень. Це доводить до відома як внутрішніх, так і зовнішніх зацікавлених сторін пріоритети організації. У галузі освіти існує чимало цінностей, які нерідко між собою конкурують. Так, цінністю для системи є доступність, тобто у безоплатне одержання освіти соціально незахищеними верствами населення. Нерідко, однак, така цінність несумісна із системою навчання, яка головним пріоритетом ставить академічну успішність. Особливо у випадку обмеженості ресурсів керівництву навчального закладу доводиться приймати непрості рішення на основі пріоритетів і цінностей організації. Місія підказує всім зацікавленим сторонам, які міркування будуть найголовнішими, коли потрібно буде зробити непростий вибір.

Після розмірковувань, однак, між цими, на перший погляд, конфліктуючими цінностями можна знайти спільні сторони. З іншого боку, відбираючи цінності для визначення місії, група зі стратегічного планування повинна пам'ятати, що вони можуть нести як позитивне, так і потенційно негативне значення для внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін. Тому із представниками всіх сторін необхідно проводити всебічні консультації через фокус-групи, які не тільки визначать відповідні цінності, а й дозволять уникнути такого сприйняття конфліктуючих цінностей, що може призвести до зворотного результату.

Отже, основні характеристики визначення місії мають бути такими.

Лаконічність: Кілька речень - близько десяти рядків. Воно повинно у стислій формі давати сторонній людині об'єктивне уявлення про навчальний заклад, його призначення та діяльність.

Зрозумілість: Уникайте професійних термінів. Визначення місії повинно бути зрозумілим для кожного.

Зорієнтованість на майбутнє: Визначає виклики, з якими навчальний заклад стикатиметься в майбутньому, та роз'яснює, яким чином їх буде подолано.

На відміну від визначення кола повноважень визначення місії в першу чергу спрямоване на зацікавлені сторони. Його повинні затвердити внутрішні (адміністрація, педагогічні працівники, інші фахівці) та зовнішні (лідери громад, роботодавці, організації й установи, інші) зацікавлені сторони. Місія вказує, яким чином система чи навчальний заклад обслуговують своїх споживачів. Якщо зацікавлені сторони не погоджуються з визначенням місії, її слід переглянути й узгодити з їх потребами та інтересами.

Для початку ГСП пропонується підготувати три варіанти визначення місії. Їх можна використати для спрямованої дискусії між зацікавленими сторонами. Після цього єдиний і остаточний варіант визначення редагується на основі пропозицій зацікавлених сторін, внесених протягом третього етапу - SWOT-аналізу (про нього йтиметься далі).

Після того як група із стратегічного планування розробить визначення місії й узгодить його із зацікавленими сторонами, визначення передається у відповідні органи влади, що забезпечить узгодження місії з колом повноважень організації.

Нижче наведено приклад місії регіональної системи освіти.

Система професійного навчання безробітних прагне забезпечити підвищення рівня зайнятості офіційно зареєстрованих безробітних шляхом удосконалення регіональної системи професійного навчання безробітних для надання професійних знань і формування навичок, орієнтованих на потреби місцевого ринку праці.

Досягнення місії може бути забезпечене завдяки співпраці обласного центру зайнятості, представників роботодавців, органів державної виконавчої влади та місцевого самоврядування, навчальних закладів, безробітних, осіб, які бажають змінити професію, осіб з особливими потребами та професійних спілок.

Система освіти дотримується принципів доступності для різних гендерних і соціальних груп, свободи вибору та якості навчальних послуг.

Третій етап: проведення SWOT-аналізу

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування:

  • Зберуть інформацію від зацікавлених сторін організації, використовуючи анкети, інтерв'ю та фокус-групи.
  • Почнуть аналізувати дані для визначення сильних і слабких сторін організації, її можливостей і загроз.

Для планування майбутнього організації необхідно знати сучасний стан справ. Вона повинна знати свої власні сильні та слабкі сторони, а також можливості та загрози, які розвиваються за межами організації. Дані стосовно ринку праці, для якого навчальний заклад готує кваліфікованих робітників, є найважливішим зовнішнім чинником, який впливає на шлях розвитку організації, що займається професійно-технічним навчанням. Ретельний аналіз ринку праці надає основну інформацію для визначення загроз і можливостей. SWOT-аналіз (від англійського Strength, Weakness, Opportunity, and Threat - сильна сторона, слабкість, можливість і загроза) складає основу для перевірки цих змінних показників, а також визначення їх впливу на процеси стратегічного планування.

Для проведення SWOT-аналізу застосовуються певні засоби збору необхідної інформації. Перш за все слід зібрати якомога більше інформації стосовно стану системи освіти, а також відповідних навчальних закладів.

До релевантних даних (якщо їх можливо отримати) відносяться:

  • кількість учнів, які пройшли навчання;
  • відсоток відрахованих із навчальних закладів;
  • відсоток меншин при вступі/ випуску;
  • кількість (перелік) пропонованих профілів навчання;
  • академічна успішність;
  • рівень задоволення освітніх потреб учнів;
  • рівень безробіття на місцевому та регіональному рівні;
  • рівень працевлаштування випускників;
  • відсоток випускників, які продовжують навчання у вищих навчальних закладах;
  • кількість педагогічних працівників на одного учня;
  • навчальні плани та програми;
  • витрати та утримання та технічне обслуговування;
  • довготермінові ресурси бюджетів;
  • кількість продовжених програм;
  • можливості для працевлаштування випускників на місцевому та регіональному рівні.

Такі дані, які мають назву «Ключові індикатори продуктивності» (КІП), є надзвичайно цінними, проте не завжди доступними для проведення стратегічного планування. Деякі КІП, відсутні на даний момент, будуть зібрані у процесі стратегічного планування (сьомий етап - моніторинг виконання).

Джерела даних

Визначальними для SWOT-аналізу будуть дані, зібрані від ключових зацікавлених сторін. Саме тому першочергової ваги набувають правильне визначення основних сторін групою стратегічного планування та розробка стратегії ефективного збору даних. Для допомоги на початкових етапах цього пропонується опис зацікавлених сторін для системи професійно-технічної освіти.

Роботодавці

Роботодавці є головним джерелом інформації про ринок праці та сильні і слабкі сторони систем освіти. При підготовці репрезентативної вибірки роботодавців слід взяти до уваги такі міркування:

  • розмір підприємства та поширеність підприємств такого масштабу в загальній структурі економіки. Наприклад, якщо ви аналізуєте сектор виробництва в області, необхідно визначити, наскільки важливими для нього є малі, середні та великі підприємства. Пропорційно до цього підприємства різного масштабу повинні бути представлені в репрезентативній вибірці;
  • слід також узяти до уваги географічне розташування. Наприклад, якщо ви проводите дослідження ринку праці для сільської місцевості, слід визначити, наскільки важливими для невеликих сільських регіонів є роботодавці у великих містах. Тут потрібно поставити собі запитання: чи поширюється наше коло повноважень на професійну підготовку, перепідготовку або підвищення кваліфікації населення із сільської місцевості для роботи в містах? Якщо так, чи готові вони переїхати туди заради роботи?
  • необхідно відібрати підприємства різної форми власності, від державних до приватних, або, якщо є, транснаціональних. Знову ж таки, важливо підтримувати репрезентативність кожного виду підприємств.

Об'єднання громадян

Об'єднання громадян (у громадах) надають інформацію про «реальну» ситуацію та справжнє розуміння потреб потенційних споживачів освітніх послуг - учнів (слухачів). Об'єднання людей у громадах краще обізнані про місцеві та регіональні проблеми, а також тенденції, що стосуються наявної та потенційної робочої сили. Хоча вони не завжди є найкращим джерелом інформації про тенденції працевлаштування, ці групи роблять цінний внесок у розуміння ситуації на ринку праці для населення в цілому та людей з особливими потребами зокрема. До об'єднань громадян можна віднести НУО, які працюють із конкретними зацікавленими сторонами, такими як безробітні, представники різноманітних груп з особливими інтересами, включно з національними меншинами та жінками, які не мають рівного доступу до робочих місць.

Бізнес-асоціації

Бізнес-асоціації, такі як Торгово-промислові палати та інші, можуть давати цінну інформацію про поточну ситуацію із працевлаштуванням, сектори промисловості, де відчувається дисбаланс між наявною робочою силою та потребами в кадрах для кожного сектора. Бізнес-асоціації також є цінним джерелом інформації про тенденції у промисловості та можуть підказати, якому сектору потрібні будуть людські ресурси в найближчий час, у середній перспективі та у віддаленому майбутньому.

Центри зайнятості

Центри зайнятості є ключовими зацікавленими сторонами для отримання інформації про ринок праці. На додаток до ролі, яку вони відіграють, надаючи вторинні данні на основі регулярних і постійних досліджень, вони мають інформацію як щодо тих, хто шукає роботу (безробітних), так і щодо поточних можливостей працевлаштування (запити з вакансіями від роботодавців). Також як організації, відповідальні за програми професійного навчання, вони є ключовою зацікавленою стороною у визначенні галузі, на якій будуть зосередженні зусилля із забезпечення кадрами.

Методи збору даних

Тоді як більшість кількісних даних доступна з офіційних джерел системи управління освітою та держадміністрацій, водночас необхідно зібрати якісні дані для уявлень про організацію з боку внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін. Це можна зробити кількома шляхами.

  • Анкети/опитування

Зацікавленим сторонам можна розіслати анкети для самостійного заповнення. Однак їх повертають далеко не завжди, тому не слід покладати особливі надії на дані, отримані за допомогою таких опитувань. Зацікавленим сторонам (особливо зовнішнім) особливо легко проігнорувати такі анкети. Крім того, зовнішні зацікавлені сторони часто підозріло ставляться до мотивів організаторів дослідження, тому існує значна ймовірність ненадійності отриманої інформації. Багатьом державним організаціям і закладам слід розвивати міцніші відносини з їхніми зацікавленими сторонами - особливо із приватними. Найкраще це досягається через безпосередній особистий контакт.

  • Інтерв'ю

Сходні програми у Східній Європі довели, що особисті інтерв'ю є надійним методом збору даних. Вони дають ідеальну можливість для взаємодії між організацією та її зацікавленою стороною. Власне кажучи, у багатьох випадках інтерв'ю як частина SWOT-аналізу може бути першим проявом змістовних відносин між організацією та багатьма зовнішніми зацікавленими сторонами.

Стандартний формат інтерв'ю повинна розробити група стратегічного планування, яка зосереджується на отриманні необхідних даних КІП. Після цього слід скласти невеликого (одна-дві сторінки) листа, який би пояснював мету процесу стратегічного планування та яким чином отримані дані будуть використовуватись для покращення послуг, що надаються зацікавленим сторонам. Наприкінці в листі повинно міститись прохання про зустріч для проведення інтерв'ю протягом найближчих двох-трьох тижнів.

Лист повинна підписати відповідна посадова особа на обласному або місцевому рівні (голова або його заступник) чи координатор процесу. Наступний телефонний дзвінок до зацікавленої сторони через два-три дні після отримання листа підтвердить призначену зустріч і відповість на можливі запитання щодо безпосереднього процесу інтерв'ю.

Хоча проведення інтерв'ю вимагає часу, критично необхідним є встановлення міцніших взаємозв'язків із зацікавленою стороною. Процес проведення інтерв'ю не слід розглядати як загрозу. Той, хто його проводить, має представити це як щире намагання покращити якість освітніх послуг. Зайвими, особливо для зовнішніх зацікавлених сторін, будуть нав'язливі запитання, наприклад, про рівень оплати праці. Вони не створять довірливого клімату, необхідного для збору достовірних якісних даних. Подібним чином внутрішні зацікавлені сторони (такі, як працівники) можуть сприйняти деякі запитання як перевірку відданості організації. Тому запитання слід зосередити на тому, як покращити роботу організації загалом, та уникати запитань, які можуть вимагати критики конкретних осіб.

  • Фокус-групи

Досвід показує, що для процесу стратегічного планування надзвичайно корисними є засідання фокус-груп, на яких присутні представники зацікавлених сторін (як правило, від 10-ти до 15-ти осіб). Їх зазвичай проводять відразу після інтерв'ю для перевірки зроблених на їх основі висновків.

На коротке (максимум на половину дня) засідання запрошують від 10-ти до 15-ти представників зацікавлених сторін. Групи підбираються на основі спільних інтересів, які випливають із даних інтерв'ю. В ідеалі, протягом стратегічного планування проводиться від п'яти до десяти засідань різних фокус-груп. Кожна група складається із представників однієї зацікавленої сторони (наприклад, директорів навчальних закладів) та обговорює одну спільну тему. Типовими фокус-групами є такі:

Внутрішні зацікавлені сторони

  • Керівники навчальних закладів
  • Адміністрація
  • Педагогічні працівники
  • Обслуговуючий персонал

Зовнішні зацікавлені сторони

  • Роботодавці
  • Фахівці центру зайнятості
  • Лідери громади/етнічних груп
  • Батьки
  • Учні (слухачі)

Під керівництвом представника ГСП фокус-група використовує колективний інтерес, відомий як «мозковий штурм», для перевірки підсумків, зроблених на основі даних інтерв'ю. Група з 10-15-ти осіб розбивається на менші, які складаються з п'яти-шести. Меншим групам ставиться серія запитань і очікуються їхні відповіді. Запитання повинні бути широкими, проте вимагати конкретних відповідей.

Наприклад:

  • Для роботодавців

Що потрібно змінити в системі навчання, щоби після проходження  навчання вони були більш привабливими в якості працівників для роботодавців?

  • Для лідерів громад (наприклад, сільських громад)

Як за допомогою профільного навчання можливо зменшити рівень сільського безробіття?

  • Для керівників навчальних закладів

Як можуть органи влади забезпечити більш ефективне використання ресурсів навчальних закладів?

  • Для педагогічних працівників навчальних закладів

Чи маєте ви потребу в підвищенні кваліфікації, працюючи у класах профільного навчання, й яку саме допомогу ви б хотіли отримати?

Учасники розбиваються на кілька невеликих груп і в межах кожної з них проводять «мозковий штурм» кожного запитання. Висловлені ідеї ретельно занотовуються. Учасників заохочуватимуть використовувати ідеї один одного для розвитку своїх власних міркувань. Координатор головуватиме на дискусіях тільки з тим, щоби групи дотримувалисяя своєї теми. «Неправильних» ідей не існує, тому записуються всі пропозиції. Коли ідеї вичерпуються, кожна мала група пропонує загалу результат своєї роботи над запитанням. Усі коментарі та ідеї записуються та додаються до даних інтерв'ю для подальшого аналізу.

Протягом засідання фокус-груп чорновий варіант визначення місії (див. другий етап: повноваження та місія), розроблений ГСП, повинен розглядатись як внутрішніми, так і зовнішніми зацікавленими сторонами. На основі зібраних зауважень ГСП має переглянути визначення місії з метою забезпечити узгодженість із поглядами ключових зацікавлених сторін.

Внутрішній аналіз

Внутрішній аналіз визначає, наскільки ефективна діяльність організації на даний момент. Після завершення такої перевірки можна буде зробити висновок, яку діяльність навчальний заклад або керівний орган освіти проводить виключно добре, які внутрішні ресурси особливо міцні. З іншого боку, цей процес повинен також визначити діяльність і ресурси організації, які вимагають покращення.

Внутрішній аналіз складається із групування основних тем у межах даних про саму організацію. У контексті навчальних закладів і відповідної системи загалом ці теми найчастіше стосуються чотирьох головних сфер (Сіннет, 1995).

Людські ресурси

  • Приклади: навички та ентузіазм адміністрації, педагогічних працівників і добровольців із громади.

Навчальні програми

  • Приклади: відповідність змісту програм індивідуальним потребам учнів, батьків, громади, особливостям регіонального ринку, відповідність умов навчання цілям навчання, гнучкість і варіативність програм, участь батьків, громади, роботодавців в організації навчального процесу тощо.

Матеріально-технічне забезпечення

  • Приклади: навчально-методичні комплекси, обладнання, бібліотека, гуртожитки, поточне обслуговування та ремонт, відповідність наявних навчальних приміщень санітарно-технічним нормам, наявність їдальні тощо.

Процедури

  • Приклади: правильний розподіл ресурсів, накопичення ресурсів для забезпечення навчального процесу, спілкування з працівниками, управлінцями, методистами та громадою, консультації тощо.

Загалом, більшість зібраних у результаті внутрішнього аналізу даних можна класифікувати як СИЛЬНІ та СЛАБКІ СТОРОНИ організації. З ними порівнюють ключові індикатори продуктивності, а також дані інтерв'ю і фокус-груп для визначення збігів і суперечностей. Збіги вказують на високий ступінь достовірності, з якою можна зробити висновок про сильні чи слабкі сторони організації.

Суперечності, однак, теж несуть інформацію. Наприклад, кількість місць для прийому учнів і рівень працевлаштованості можуть бути високими, проте думка зацікавлених сторін, висловлена при інтерв'ю та у фокус-групах, може трактувати це як слабку сторону. У результаті аналізу такої ситуації можна дійти висновку, що навчальні заклади добре проводять набір учнів (слухачів), проте широкому загалу про це невідомо або надано хибну інформацію.

Даним КІП, оскільки вони є конкретними та вимірюваними, схильні довіряти беззастережно. Однак у випадках, коли дані КІП отримати неможливо або їх важко виміряти, інтерв'ю та фокус-групи можуть надати важливі дані щодо уявлень зацікавлених сторін.

У межах внутрішнього аналізу особливо важливим є збір такої інформації від різних зацікавлених сторін самої організації.

Керівники навчальних закладів і педагогічні працівники:

  • Що навчальний заклад робить добре і що можна покращити?
  • Які заходи з підвищення кваліфікації педагогічних працівників можуть підвищити якість освітніх послуг?
  • Яким чином система навчання або навчальний заклад може найефективніше інвестувати свої ресурси в майбутнє?

Учні та випускники:

  • Чи задоволені учні та випускники якістю освітніх послуг, які вони отримали (отримують) у конкретному навчальному закладі?
  • Чи відповідали навчальні плани та програми вимогам конкурентності на ринку праці та їх особистим потребам?
  • Чи проводилось навчання у зручний час?
  • Що би ви змінили в навчальних планах і програмах?

Об'єднання громадян, жіночі організації:

  • Як можна покращити доступність навчальних планів і програми для окремих груп населення?
  • Чи можуть жінки та інші соціальні групи знайти роботу та залишатись на ній після закінчення навчання?
  • Чи враховують навчальні плани та програми унікальні потреби жінок та інших соціальних груп?

Зовнішній аналіз

Зовнішній аналіз визначає поточні або очікувані тенденції в економічній, соціальній і політичній сферах, які можуть вплинути на організацію. Такий аналіз указує, які із зазначених тенденцій і питань становлять МОЖЛИВОСТІ або ЗАГРОЗУ для організації.

Дані стосовно зовнішніх тенденцій і питань зазвичай можна віднести до чотирьох головних категорій (за Сіннетом, 1995) із прикладами для України.

Соціальні

  • Приклади: етнічні, демографічні зміни, міграція населення всередині країни тощо.

Технологічні

  • Приклади: інформаційні технології, ширше використання новітніх технологій, потреба в постійному навчанні для користування технологіями, що постійно оновлюються.

Економічні

  • Приклади: занепад державних підприємств, зростання малих і середніх підприємств, рівень працевлаштування.

Політичні

  • Потенційна інтеграція в ЄС, децентралізація влади.

Поєднання КІП, даних інтерв'ю та фокус-груп можуть визначити можливості та загрози (тенденції та події, від яких організація може отримати користь або шкоду). У цьому зв'язку надзвичайно важливими є міркування зовнішніх зацікавлених сторін. Наприклад, ключові індикатори продуктивності можуть указувати, що в сільському господарстві відбувається пожвавлення економічної активності. Однак, якщо це підтверджується даними інтерв'ю та фокус-груп (а також випускників, які знаходять роботу в цьому секторі) на місцях, дані КІП слід ставити під сумнів.

Особливо важливим при проведенні зовнішнього аналізу є збір таких даних від різних зацікавлених сторін.

Роботодавці

  • Які професії в регіоні даватимуть можливість отримати роботу відразу після закінчення навчального закладу?
  • Як можуть система освіти та професійного навчання, а також навчальні заклади краще допомогти випускникам скористатися цими можливостями?

Агенції регіонального розвитку

  • Які сектори економічного та соціального розвитку є стратегічно важливими для регіону?
  • Як політичні тенденції, такі як децентралізація влади та потенційна інтеграція в ЄС, впливатимуть на ринок праці в регіоні?

Консультації з місцевими роботодавцями становитимуть наріжний камінь стратегічного плану. Як уже зазначалось, підхід до збору інформації є визначальним для загального успіху плану. Ми наполегливо рекомендуємо учасникам процесу стратегічного планування ретельно ознайомитися з цим процесом.

SWOT-таблиця

Після завершення збору та аналізу інформації (оцінка, групування та підтвердження спільних сторін) висновки можна записати у вигляді таблиці під заголовками «Сильні сторони», «Слабкі сторони», «Можливості та загрози».

Як тільки визначено спільні теми, підкріплені даними досліджень, група зі стратегічного планування може переходити до наступного етапу та визначати пріоритети питань, які стоять перед організацією.

Сильні сторони

  • Наявність напрацьованих зв'язків між навчальними закладами та Центром зайнятості
  • Існування розгалуженої мережі навчальних закладів
  • Наявність висококваліфікованих інженерно-педагогічних кадрів
  • Наявність у навчальних закладів широкого спектру проліцензованих професій
  • Наявність навчального центру, а також альтернативних можливостей профнавчання на базі громадських організацій
  • Наявність прецедентів професійного навчання безпосередньо на робочому місці (що сприяє адаптації навчальних програм до вимог роботодавця)
  • Наявність центрів зайнятості в районах області

Слабкі сторони

  • Слабка матеріальна та методична база навчальних закладів
  • Невідповідність навчальних програм конкретним вимогам роботодавців, недостатня гнучкість (багато теорії, мало виробничого навчання)
  • Низька мобільність навчальних програм при виникненні термінової потреби
  • Педагогічні працівники навчальних закладів не вміють працювати з дорослим населенням (безробітними)
  • Низька адаптованість (психологічна та комунікативна) випускників навчальних курсів
  • Низька довіра й обізнаність роботодавців щодо рівня підготовки безробітних
  • Відсутність науково обґрунтованої методології моніторингу перспектив і ринку праці
  • Дуже слабкий моніторинг перспективних потреб ринку праці
  • Недостатній рівень профорієнтації населення
  • Низький рівень базової підготовки безробітних, які поступають на професійне навчання

Можливості

  • Перспективна потреба у професіях будівельної сфери, особливо опоряджувальниках, які володіють технологіями роботи із сучасними оздоблювальними матеріалами
  • Потреба у професіях, загальних для всіх галузей економіки (верстатник, електрозварювальник, столяр, електрик, слюсар)
  • Прогнозуються перспективні потреби, пов'язані з відродженням сфери соціально-побутового обслуговування на селі
  • Тенденція детінізації економіки та пов'язаної з цим легалізації робочих місць
  • Перспективи децентралізації професійного навчання в Україні

Загрози

  • Загальна пасивність безробітних у питаннях пошуку роботи
  • Складна бюрократична процедура документального оформлення професійного навчання безробітних
  • Недосконала нормативно визначена система фінансування навчальних програм професійного навчання безробітних
  • Вивільнення робочих місць, особливо у сфері сільського господарства, пов'язане з перспективою вступу України до СОТ і ЄС

Четвертий етап: визначити цілі й завдання

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування...

  • Проаналізують дані SWOT-аналізу для підтвердження пріоритетів організації.
  • Зрозуміють головні характеристики КІП.
  • Визначать реалістичні та досяжні цілі для організації.
  • Установлять пріоритетність завдань, використовуючи такі методи групової роботи, які дозволять досягти поставлених цілей організації.

Дані, зібрані протягом SWOT-аналізу, указуватимуть на певні пріоритети організації - тобто ті сфери, предмети чи обставини, які вимагають нагальних змін. Наведена таблиця дає у правому стовпчику сильні та слабкі сторони організації, які слід змінити для того, щоби скористатись можливостями чи звести нанівець ризики.

Визначення пріоритетів

Усі організації пов'язані фінансовими, юридичними та іншими зобов'язаннями. Тому не варто очікувати, що стратегічний план зможе приділити увагу кожній проблемі, визначеній SWOT-аналізом. Тим не менш SWOT-аналіз повинен надати інформацію про найважливіші проблеми і допоможе спрямувати внутрішні ресурси організації в русло найефективнішого використання.

Пріоритети можна визначити за допомогою таких критеріїв:

1. Чи належить визначена сфера до кола повноважень та/або місії організації?

Якщо питання знаходиться поза повноваженнями організації, вирішити його неможливо. Наприклад, навчальний заклад може бути обмежений у прийомі учнів (слухачів) і наданні послуг тільки в певних географічних межах. Питання, пов'язані з поширенням послуг в іншій місцевості, можна розглядати тільки після зміни повноважень організації.

SWOT-аналіз може визначити питання, які належать до повноважень організації, але не до її місії. Якщо декілька представників різних зацікавлених сторін визначать проблеми за межами місії, група зі стратегічного планування повинна серйозно розглянути можливість внесення змін до визначення місії, які б дозволити включити до процесу ці критичні питання.

2. Як визначити важливість питання та на основі чого?

Як було зазначено у третьому етапі - SWOT-аналізі, - існує три джерела даних:

  • КІП
  • інтерв'ю із зацікавленими сторонами
  • фокус-групи. Найбільш надійні дані можна отримати після зіставлення інформації з усіх трьох джерел і від різних зацікавлених сторін.

Особливо важливими є зовнішні зацікавлені сторони, тобто учні (слухачі) та роботодавці, оскільки вони є споживачами послуг навчальних закладів. Вони можуть надавати певній сфері високої пріоритетності, тоді як дані КІП і внутрішні зацікавлені сторони визначають, що ці проблеми є швидше зовнішнім сприйняттям, ніж реальністю. Така розбіжність у сприйнятті залишається дуже важливим питанням, проте підхід до його вирішення буде сильно відрізнятись, якщо його будуть підкріплювати дані КІП та думки інших зацікавлених сторін.

Внутрішні зацікавлені сторони також є критично важливими для самого процесу SWOT-аналізу. Як правило, саме вони найкраще знають навчальний заклад, його потреби. Проте група стратегічного планування повинна прослідкувати, чи всі сфери, визнані пріоритетними, мають певне значення для зовнішніх зацікавлених сторін. Наприклад, збільшення програм підвищення кваліфікації може бути потребою, висловленою внутрішніми зацікавленими сторонами. Однак ефект від таких програм буде мінімальним, якщо не показати, яким чином додаткове навчання для педагогічних працівників безпосередньо покращить навчальні послуги для учнів (слухачів) і роботодавців.

3. Наскільки нагальними визначені пріоритети? Що станеться, якщо організація не вирішить цього питання найближчим часом?

Деякі пріоритетні питання вимагають негайного вирішення, тоді як інші можуть почекати. Власне кажучи, у процесі визначення пріоритетності питань стане очевидним, що вирішення деяких із них є обов'язковою передумовою вирішення проблем в інших сферах. Тому необхідно розробити «критичний маршрут», який визначатиме, які питання слід розглядати в першу чергу.

Наприклад, пріоритетом може бути підвищення рівня працевлаштування випускників. Проте за відсутності інформаційної системи, яка б відстежувала цей показник, неможливо буде дізнатись, чи заходи, здійснювані навчальним закладом, насправді призводять до збільшеного відсотка працевлаштованих. Таким чином, покращення інформаційної системи отримає пріоритетність порівняно з іншими сферами, визначеними у SWOT-аналізі.

4. Чи має (або матиме) організація ресурси, необхідні для вирішення пріоритетних питань?

Збільшене фінансування першим спадає на думку як засіб вирішення майже всіх визначених пріоритетів. Проте справжня вигода стратегічного планування полягає в перерозподілі й ефективному використанні вже існуючих ресурсів з метою забезпечення оптимальних результатів для зацікавлених сторін. З іншого боку, деякі пріоритетні питання вимагають неминучих (а іноді досить значних) додаткових витрат. Наприклад, для капітального будівництва потрібні нові ресурси, і перерозподілу вже існуючих найчастіше просто не вистачає.

Група стратегічного планування розроблятиме детальний бюджет на п'ятому етапі - при складанні планів дій, які визначають кошти на впровадження стратегічного плану. На цьому етапі визначити точну суму, потрібну для вирішення всіх пріоритетів, неможливо. Тим не менш, якщо не передбачається отримання нових ресурсів, група зі стратегічного планування повинна уникати питань, які вимагають значного фінансування.

Незважаючи на фінансові обмеження, стратегічний план повинен включати всі питання, визначені зацікавленими сторонами. Проте він також повинен розглядати «критичний маршрут» для отримання збільшеного фінансування. Немає сенсу вносити до плану пункти про прийом на роботу нових учителів або побудову нових навчальних закладів без відповідного фінансування. Тому потрібно визначити пріоритетне питання таким чином, щоб місцева влада наочно переконалась в економічних, соціальних потребах і перевагах (особливо для зовнішніх сторін), які б забезпечило збільшене виділення коштів. Таке лобіювання зазвичай можна провести без значних додаткових витрат.

Організації та установи з переконливим стратегічним планом мають суттєву перевагу порівняно з іншими інституціями, які конкурують з ними за виділення нових бюджетних ресурсів.

Кількість пріоритетів

Після визначення повного переліку пріоритетів ГСП вирішує, які з них включати до стратегічного плану. На цьому етапі ГСП повинна пам'ятати, що мова йде про визначення пріоритетів тільки для тих питань, які вимагають змін усередині самої організації. Визначення необхідних змін і стратегій, що використовуються для впровадження стратегічного плану, відбувається на подальших етапах.

Важливо, щоб ГСП відразу визнала, що впровадження стратегічного плану вимагатиме значних обсягів робіт. Навіть звітування про заходи та досягнуті результати не є простим завданням. Тому ми наполегливо рекомендуємо робити стратегічний план настільки простим, наскільки це можливо, особливо якщо ви робите це вперше. Процесом стратегічного планування буде важко керувати, не кажучи вже про звітність, якщо до переліку внесено чимало пріоритетних завдань. Тому ми рекомендували б ГСП обмежитись п'ятьма пріоритетними сферами, поєднуючи їх, де це можливо. Сфери з невисокою пріоритетністю бажано виключити або перенести на подальші цикли планування. Такий скорочений список пріоритетів дозволить зробити впровадження плану та звітування за ним досяжним.

Визначення цілей організації

Після збору даних від зацікавлених сторін та аналізу проблем організації група зі стратегічного планування повинна визначити цілі, досягнення яких забезпечить збільшення ефективності та продуктивності роботи навчального закладу. Найважливішим аспектом визначення цілей є встановлення «точки відліку», завдяки якій можна визначити, коли було досягнуто успіху. Наприклад, надзвичайно важко визначити стан виконаних робіт, якщо загальна мета сформульована як «покращити методи викладання». Ніхто не буде сперечатись, що без передових методів викладання неможливо обійтись при перепідготовці кадрів, проте ГСП повинна визначити, чому методи викладання є важливими і як вони можуть бути зазначені на вимірюваній «точці відліку».

Визначення цілей дозволяє зосередити стратегічний план на найважливішому. Мета - це конкретне визначення того, що хоче досягти група або організація протягом короткого або середнього часу, яке повинно узгоджуватись із визначеним стратегічним напрямком.

Визначення мети має включати таке:

  • Підстава (для чого?).
  • Що буде зроблено (що саме?).
  • Міра успіху (така, як «ключовий індикатор продуктивності» або відчутні, очевидні зміни) для кожної мети.

Такі «відправні» дані також утворюють основу КІП організації. Як зазначалося, для третього етапу деякі КІП вже присутні. Проте слід очікувати, що багатьох із них не буде, тому організації потрібно буде зібрати певні дані. Наприклад, якщо ключовим індикатором продуктивності обирається рівень задоволеності слухачів, навчальний заклад повинен самостійно розробити та впровадити метод для визначення цього показника. Ключові індикатори, обрані для моніторингу впровадження стратегічного плану, також стають частиною процесу збору даних (третій етап: SWOT-аналіз) у наступних циклах стратегічного планування.

Розробляючи цілі відповідно до визначених пріоритетів, важливо взяти до уваги такі міркування:

  • Чи достатньо точно вимірює КІП зазначену мету?

Обраний індикатор не завжди найкращим чином або точно відображає бажану зміну в організації. Так, відсоток учнів, які успішно закінчують навчальний заклад, може бути збільшено за рахунок кращої їх підтримки, допомоги з боку громади. Проте якщо існують свідчення, що високий рівень відрахованих слухачів є наслідком слабких методів викладання, такий індикатор буде дійсним. ГСП повинна детально перевірити наявність безпосереднього зв'язку між метою та відповідним індикатором.

  • Чи існує «точка відліку» для обраних індикаторів, а якщо ні, то як можна зібрати такі дані?

Усі ключові індикатори повинні бути вимірювані. Сказавши це, слід зазначити, що для деяких цілей проведення оцінки виконаних робіт буде нелегким завданням. Особливо нестандартний підхід ГСП має проявити при розробці методів ретельного вимірювання якісних даних. У деяких випадках збір даних може бути надто проблематичним, або отримані дані ставитимуться під сумнів через те, що прогрес на шляху до досягнення даної мети надзвичайно важко виміряти. ГСП повинна оцінити, яких зусиль вимагатиме збір даних, і приймати тільки такі індикатори, які організація зможе збирати та записувати на постійній основі.

  • Чи реалістична мета?

Для підтвердження досягнень важливо мати вимірювані цілі. Проте у випадках, де такі дані отримати важко або вони є ненадійними, краще за все уникати абсолютних цілей. Якщо організації невідомі власні результати відповідно до ключових індикаторів, така мета може бути нереалістичною.

  • Чи обов'язково викличе досягнення мети та відповідних індикаторів зміни в організації?

Організації «управляють тим, що самі оцінюють». Індикатори стосовно кожної мета потрібно вимірювати на постійній основі, занотовуючи успіхи та невдачі. Це водночас є і сильною, і слабкою стороною стратегічного планування. Менеджери, директори, педагогічні працівники постійно будуть під тиском досягнення поставлених цілей. Якщо обрані ключові індикатори безпосередньо не стосуються потрібних для організації змін, відбуватиметься неправильний розподіл значних ресурсів. У такому випадку індикатор указуватиме на досягнення мети, тоді як насправді рівень незадоволення зростатиме.

  • Які часові рамки?

Ми рекомендуємо вимірювати ключові індикатори продуктивності кожного року. Деякі цілі можна досягти швидше за інші, проте важливо, щоб визначені цілі можна було виконати за порівняно короткий час (максимум за чотири-п'ять років). Триваліші часові рамки викликають самозаспокоєння та зволікання.

ГСП може визначити стільки цілей, скільки необхідно для досягнення впливу на визначені пріоритетні сфери. Знову ж таки, ми радимо ГСП уникати дублювання або внесення непотрібних цілей, оскільки це збільшить вимоги до звітності.

Визначення та розробка завдань

Кожна мета супроводжується одним або декількома спорідненими завданнями. Завдання - це заходи, успішне завершення яких сприятиме досягненню однієї або декількох цілей стратегічного плану. Тому кожне завдання повинно мати прямий зв'язок із досягненням відповідної мети. Для досягнення кожної мети ГСП розглядатиме широкий спектр можливих варіантів. Визначити потрібні з них допоможе спільне обгорнення в режимі «мозкового штурму», особливо якщо у членів ГСП відмінні думки через те, що вони належать до різних зацікавлених сторін. Таке засідання дозволить членам ГСП розвивати ідеї один одного та, за допомогою даних SWOT-аналізу, створити довгий список потенційних завдань.

Після отримання такого списку потенційні завдання відбираються чи відкидаються на основі двох критеріїв. Визначальним є фактор витрат. Хоча конкретні витрати для кожного завдання визначаються на п'ятому етапі, ті з них, які вимагатимуть значних витрат зверх наявного бюджету, слід відкидати, якщо тільки їх не затвердять місцеві органи влади.

Другим критерієм є відповідність завдання успіху плану. Інакше кажучи, як впливатиме виконання завдань на досягнення ключових індикаторів плану? Завдання вимірюються на основі шкали, яка визначає потенційний позитивний вплив певного завдання на кожний ключовий індикатор стратегічного плану (0 = жодного впливу, 10 = надзвичайний позитивний вплив). Для того щоб визначити рейтинг окремого завдання, ми рекомендуємо всім членам ГСП обговорювати кожне з них. Прихильники завдання можуть захищати його переваги, інші вказуватимуть на потенційні недоліки. Дані SWOT-аналізу дають чіткий орієнтир для визначення потенційного впливу завдання. У підсумку, група стратегічного планування може осягти згоди щодо рейтингу кожного завдання, у відмінному випадку кожний член ГСП заповнює форму самостійно, після чого підбивається середнє арифметичне.

П'ятий етап: розробити та впровадити плани дій

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування:

  • Зрозуміють основні зміни величини у плануванні завдань.
  • Зможуть визначити прямі та непрямі витрати на виконання завдань.
  • Визначать відповідальних за виконання завдань і встановлять структуру звітності.

План дій зазначає, які заходи або завдання провинні бути виконані для досягнення мети. План дій, крім того:

  • визначає відповідального за виконання окремих завдань
  • зазначає, де та коли проходитимуть заходи
  • визначає витрати для кожного заходу.

Відповідальні за виконання завдань

Таким чином, кожне завдання матиме свою відповідальну особу. Зауважте, будь-ласка, що відповідальні особи не обов'язково виконуватимуть усю роботу самі, проте вони відповідають за делегування всіх передбачених завдань і забезпечення їх виконання. Відповідальна особа відстежує стан виконаних робіт для кожного завдання та вирішує непередбачувані проблеми. Таким чином, відповідальна особа є центральною фігурою для виконання завдань. Кожен, хто працює над завданням, повинен бути у змозі отримати останню інформацію від відповідальної особи або поради стосовно завдання. Відповідальна особа повинна бути членом ГСП, проте не обов'язково координатором процесу.

Для координації ресурсів серед різних завдань усі відповідальні особи повинні зустрічатись у міру потреби (від одного разу на тиждень до одного разу на квартал, залежно від рівня заходів) із координатором процесу, що забезпечить вчасне й ефективне виконання завдань.

Призначення завдань

План дій передбачає призначення конкретної особи для виконання задач у межах більшого завдання. Вона може передавати підзавдання іншим працівникам, проте за виконання звітує відповідальній особі. Остання зустрічається з призначеними працівниками в міру потреби.

Дати початку та завершення завдання

Призначені працівники узгоджують початок і кінцевий термін для виконання завдань. Відповідальна особа слідкує за дотриманням часових рамок. Вона та призначені працівники повинні узгодити термін виконання до затвердження загального плану дій. Будь-які зміни термінів виконання впливають на інші завдання в межах плану дій і можуть стосуватись інших цілей або пріоритетів. Таким чином, усі зміни термінів виконання повинні узгоджуватись із відповідальною особою та координатором процесу.

Ресурси та витрати

Усі заходи вимагають витрат, які повинні бути відображені при розробці плану. Витрати бувають двох видів - непрямі та прямі.

Непрямі витрати вже передбачені в бюджеті організації. Наприклад, для виконання завдання необхідно, щоби троє робітників працювали протягом п'яти днів, що означатиме загальні витрати на людські ресурси в розмірі п'ятнадцятиденної зарплати. Проте, оскільки зарплату вже внесено до бюджету на початку фінансового року, організація не несе додаткових витрат. Тому такі витрати вважають непрямими.

Прямі витрати, навпаки, не передбачені бюджетом. Наприклад, якщо для виконання завдання потрібно додатково прийняти на роботу двох тимчасових працівників, це вимагатиме додаткових витрат зверх бюджету.

План дій зосереджує увагу як на прямих, так і на непрямих витратах, проте працює з ними по-різному. Що стосується непрямих витрат, відповідальна особа повинна забезпечити розподіл ресурсів організації, необхідних для виконання завдання. Наприклад, працівника, призначеного для виконання завдання, на десятиденний термін слід звільнити від його поточних обов'язків. Координаторові процесу в такому випадку необхідно вчасно домовитися з іншими керівниками про виділення потрібних ресурсів.

Щодо прямих витрат, відповідальній особі слід буде вирахувати необхідні витрати та надати кошторис координаторові процесу. Координатор процесу покриє прямі витрати за допомогою існуючої статті бюджету або бюджету, спеціально призначеного для впровадження стратегічного плану. Що найважливіше, координатор процесу повинен забезпечити відповідальну особу необхідними ресурсами. Якщо такі ресурси виділити неможливо, слід переглянути включення завдання до стратегічного плану.

Шостий етап: моніторинг виконання

Виконавши цей етап, учасники процесу стратегічного планування:

  • Укладають офіційний стратегічний план.
  • Зрозуміють, яким чином оцінювати плани, користуючись ключовими індикаторами продуктивності.
  • Зможуть визначити проблеми, що виникають при виконанні плану, та порекомендують їх вирішення.

Нарешті, після узгодження змісту стратегічного плану його необхідно ретельно викласти на папері. Усі учасники процесу, від членів ГСП до внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін, повинні мати спільне уявлення про те: 1) де зараз знаходиться організація, 2) чого вона хоче досягти та 3) чому вона хоче рухатись у цьому напрямку. Стратегічний план також повинен містити індикатори, котрі показують, наближається чи віддаляється організація від своїх цілей.

Ми пропонуємо такий зразок для офіційного стратегічного плану:

1.0. Вступ

  • Чому ми проводимо стратегічне планування?

2.0. Інформація про організацію

  • Хто ми?
  • Що відрізняє нас від інших?
  • Які зовнішні умови організації?

3.0. Повноваження та місія

  • Кому ми підзвітні?
  • Що ми маємо право робити?
  • Яка наша особлива роль у громаді?
  • Хто наші ключові зацікавлені сторони та чому?
  • Які наші цінності?

4.0. SWOT-аналіз

  • Детальний опис зібраних даних.

5.0. Пріоритети цілі та завдання

  • Аналіз SWOT-даних.
  • Які наші пріоритети, цілі та чому?
  • Що потрібно зробити організації для досягнення своїх цілей?

6.0. Плани дій

  • Хто відповідатиме за виконання кожного завдання?
  • Які часові рамки виконання плану?
  • Які ресурси (непрямі та прямі) необхідні для виконання плану?

За моніторинг та оцінку стратегічного плану відповідає координатор процесу. Частиною плану виступають ключові індикатори продуктивності, тому моніторинг полягає в порівнянні ключових даних із наміченими цілями. Усі КІП повинні вимірюватись та оцінюватись щонайменше раз на шість місяців, хоча деякі показники, вимірювання яких вимагає більших затрат ресурсів (такі, як рівень працевлаштування випускників), можна вимірювати щорічно.

Координатор процесу, таким чином, періодично повинен доповідати ГСП про стан виконаних робіт з виконання стратегічного плану. Будь-які неочікувані результати можуть вимагати змін плану. Моніторинг ключових індикаторів забезпечує перевірку ГСП «у реальних умовах». Якщо результати не відповідають запланованим, процес можна повернути до будь-якого з шести попередніх етапів. Критичний аналіз із боку ГСП зазвичай досить швидко визначає проблеми. Наприклад:

  • Чи підтримують посадові особи ГСП у застосуванні такого підходу планування, де рішення приймаються на місцях, а не диктуються згори?
  • Чи підтримують повноваження та місію внутрішні й зовнішні зацікавлені сторони?
  • Чи точно дані SWOT-аналізу представляють думки зацікавлених сторін, чи точними є ключові індикатори?
  • Чи збігаються пріоритети, визначені ГСП, із пріоритетами організації?
  • Чи відповідають цілі та КІП тим змінам в організації, які необхідно зробити для кращого забезпечення потреб зацікавлених сторін?
  • Чи реалістичними є ресурси та часові рамки, установлені для виконання плану?

Відповіді на ці запитання підкажуть, до якого етапу треба повертатися.

ГСП повинна оновлювати стратегічний план щонайменше раз на рік. Цей документ повідомлятиме зацікавленим сторонам про успіхи на шляху досягнення цілей і необхідні зміни плану. Координатор процесу відповідає за впровадження плану та після консультацій з ГСП розробляє щорічне оновлення плану.

В ідеалі, упровадження стратегічного плану та відповідний моніторинг повинні складати основу щоденних управлінських функцій в організації, керівники реагують на чіткі показники успіхів чи невдач; рішення базуються на цінностях організації й оптимальному використанні ресурсів; організація відповідає перед зацікавленими сторонами за виконання своєї місії. Як тільки ці принципи починає використовувати та підтримувати керівництво, організація залишається пов'язаною з людьми та громадою, яких вона обслуговує.

Для забезпечення подальшого розвитку процесу стратегічного планування та переорієнтації місцевих професійно-технічних навчальних закладів на важливий місцевий освітній ресурс потрібно забезпечити кілька ключових факторів:

  • Групи стратегічного планування повинні розробити положення та посадові інструкції для постійного залучення й навчання нових членів.
  • Щорічно треба проводити збір, аналіз, синтез, тлумачення та фіксацію даних для SWOT-аналізу для того, щоб вищі інстанції могли переглянути мету, завдання, стандарти вимірювання та ефективність індикаторів досягнень у світлі нових внутрішніх і зовнішніх подій.
  • Постійна сильна підтримка з боку керівника організації для забезпечення довіри до процесу стратегічного планування.
  • Постійне зосередження на потребах внутрішніх і зовнішніх зацікавлених сторін.
  • Підтримка повної участі у процесі всіх працівників, включно з найвищими керівниками, упровадження системи визнання та винагороди за досягнення.
  • Визначення механізмів для рівномірного розподілу навантаження серед працівників.
  • Підкріплення бажання працівників і зовнішніх партнерів змінюватись.
  • Визначення реалістичних завдань, які можна успішно та швидко виконати, і що буде визнано та відмічено.
  • Планування засідань з одночасним забезпеченням уведення належної документації та підготовки звітів.
  • Розробка зрозумілих і дисциплінуючих механізмів перевірки.

Освіта.ua
05.10.2006

Комментарии
Аватар
Осталось 2000 символов. «Правила» комментирования
Имя: Заполните, или авторизуйтесь
Код:
Код
Нет комментариев

Чтобы получать первым
все новости от «Osvita.ua»
в Facebook — нажмите «Нравится»

Osvita.ua

Спасибо,
не показывайте мне это!