 |
Для учителя и лидера школы важно проанализировать свою лестницу суждений и восприятия ситуаций |
Как наше восприятие мира формирует реальность
Українське суспільство зараз у безперервному процесі змін. Школи – ті організації, які великою мірою це відчувають. Зміни прискорюють багато питань на організаційному та індивідуальному рівнях, відповіді на які можуть бути доволі непростими та стають викликом для існуючого сприйняття світу та процесів, які є як в окремих людей, так і в організаціях в цілому. Мислення, яке домінує в організації та у кожного члена організації, може стати як можливістю у переході до сталих та глибинних змін, так і перешкодою, яка залишає організацію та її команду на рівні безперервної ініціації якихось дій без переходу до сталих процесів та якісних змін. Спробуємо зробити певну категоризацію змін та зрозуміти, як можна ініціювати інший рівень осмислення того, що відбувається, принаймні на індивідуальному рівні.
Отже, дослідники та експерти визначають зміни першого та другого порядку. Зміни першого порядку передбачають якісь короткострокові дії чи незначну зміну поведінки: для прикладу, під час уроку вчителі практикують зміну розташування столів, ротації та роботу в групах. Чи це якось змінило навчальний досвід учнів? Чи це можна вважати новацією, достатньою для сталої зміни? Потрібно дивитися на контекст. Найчастіше зараз вчителі роблять собі самостійно якісь дії в класі, проте часто колеги навіть не знають про це чи знають мало. Окрім того, фокус більше на спробу нового та перебування у тренді, аніж зміна навчального досвіду учнів. Бо проводячи ротації, вчитель може не змінювати суть комунікації між вчителем-учнем та формат завдань. Відповідно залишається питання, чи це справді розвиває якісь навички, окрім того, що відбулася зміна «фасаду». Тому швидше за все ця маленька зміна на рівні одного класу залишиться лише епізодом або ж зміною першого порядку.
Натомість якщо вчитель ініціює іншу практику роботи в класі, запрошує колег, ділиться досвідом, колеги це спільно аналізують і дивляться, що спрацювало, а що ні , чи змінюється досвід учня – це вже має шанс на перехід у зміни другого порядку. Тут є залучення вчителів, є обговорення, обмін досвідом та формування спільного бачення і, найголовніше, появляється елемент внутрішньої мотивації вчителів до спроб змінити свій власний досвід. Це ще не стала зміна, це лише чергова інтервенція, яка може мати тривалішу дію і шанс на сталість, адже є щонайменше спроба вийти за межі одного класу та започаткувати інший формат роботи між вчителями.
Якщо вчителі на основі цієї дії змінять формат своєї комунікації, роботи та практики, а значить, отримають поштовх до зміни погляду на себе, колег, клас, школу – тоді маємо шанс говорити про зміни другого порядку. Проте найчастіше більшість організацій (і школи теж) «застрягають» саме у змінах першого порядку, бо це простіше створює певне відчуття процесу та руху, навіть якщо це значною мірою імітація та безрезультатний процес, самозаспокоєння, що інновації відбуваються, а не усвідомлення, який від цього є глибинний результат.
Для того, щоб критично оцінити те, що відбувається в школі та уможливити зміни другого порядку, найчастіше потрібно почати із себе, оцінивши власну поведінку, власне мислення, результати роботи, комунікацію з колегами, директором, батьками, учнями. Критичний аналіз на індивідуальному рівні дає можливість перейти до аналізу на організаційному з можливими подальшим обговоренням ситуацій, які повторюються і мають негативні наслідки чи перешкоджають розвитку школи чи продуктивній роботі. Спробуємо зрозуміти, як такий аналіз можна зробити чи розпочати.
Американський дослідник та експерт Пітер Сенге у книзі «Школи, які навчаються» зазначає, що робота із баченням світу або картинками світу та їх аналіз можуть стати великою можливістю для вчителів та лідерів шкіл у формування середовища співпраці та побудови бачення школи. Сенге називає ці картинки світу «ментальними моделями». На його думку, саме ментальні моделі спільно із командою роботою, усвідомленням і розумінням людини своєї місії в певному процесі чи організації, з системним мисленням (здатність подивитися на проблему як на ціле) є основними уможливлювачами змін в організаціях.
Найчастіше картинки світу, які ми бачимо, є результатом нашого попереднього досвіду. Якість цього досвіду, його інтенсивність та складність впливають на те, які судження про світ ми робимо. Для прикладу, якщо реакція колег чи оточення на певну пропозицію була одразу ж негативною, тим більше, якщо це часто повторюється, то найімовірніше ініціатору ідеї буде складно наступного разу наважитися запропонувати щось ще раз. Якщо учень у школі спостерігає, що вчителі схильні виділяти певних учнів, натомість байдуже ставляться до інших, він може зробити висновок, що у школі є поділ на хороших та поганих, розумних і не дуже. Якщо батьки бачать лише односторонню комунікацію зі сторони директора у форматі зборів двічі на рік та окремих новин, вони можуть зробити висновок, що їхня думка не має значення, а їхня роль у навчанні дітей не настільки важлива. Якщо директор пропонує певний напрямок роботи для покращення взаємодії серед вчителі, проте колеги не дають зворотній зв’язок, натомість одразу ж підсумовують, що мабуть, цього разу нічого не вдасться, як і попереднього, директор думатиме, що все потрібно лише йому. Приклади із подібних та актуальних ситуацій можна продовжити.
Різноманітні події, які з нами відбуваюся чи відбуваються в організаціях, це часто наслідок саме домінуючих ментальних моделей. Пригадаємо картинку айсбергу. Відомо, що близько 80% айсбергу знаходиться під водою. У випадку ментальних моделей або ментальних айсбергів - те, що знаходиться під водою, це наш спосіб мислення, те, як ми думаємо і те, що дозволяє певній ситуації набрати розвитку і мати наслідки. Ментальні моделі,впливають на формування трендів та повторюванихситуацій. Зрештою, над поверхнею води ми отримуємо події, які з нами відбуваються та стаються в організаціях. Проте це лише наслідокпроцесу, який відбувся під водоюабо, можемо сказати по-іншому - у наших головах.
Працювати із ментальними моделями непросто. Це вимагає зусилля, аналізу власного мислення та уважності до рішень, висновків та подій. У своїх висновках та підсумках ми схильні узагальнювати та шукати аналогії, наділяючи наступні події чи ситуації, які можуть мати певну схожіть, характеристиками із нашого попереднього досвіду. В такий спосіб нам простіше розуміти та сприймати складний світ. Ми отримуємо чіткі категорії людей, поділ на свої та чужих, незрозуміле та зрозуміле. Це також часова оптимізація, адже приймати рішення стає простіше: аналогії та вже існуючі картини пропонують швидкий шлях. Проте надмірно залишаючись в існуючих ментальних моделях, ми можемо надто спростити реальність або ж не побачити те, що потребує уваги чи може бути можливістю і кращим рішенням. Питання «Чому я думаю, так як думаю?» стає все актуальнішим, адже кількість інформації, яку ми аналізуємо щоденно, постійно зростає. Екологія нашого мислення може стати наступним викликом нашого століття. Тому те, наскільки ми спроможні аналізувати своє мислення та ментальні моделі, які у ньому формуються, можна визначати якість роботи, результатів та життя в цілому.
Щоб працювати із ментальними моделями, важливо аналізувати власну драбину суджень або процес формування суджень. Тобто формуючи судженнями, ми наче рухаємося драбинкою вгору, з кожним наступним твердженням підсумовуючи фінальне трактування ситуації. Спочатку ми отримуємо певну інформації ззовні. Це власне те, що ми бачимо. Цій інформації ми надаємо сенсу на основі власних цінностей, характеру та цінностей організації, в якій ми працюємо. Це дає нам можливість перейти до припущень та висновків. Досягаючи вершини драбини, ми вже маємо чітко сформовану думку, яку можемо ще не до кінця усвідомлювати, але вона вже впливає на наші дії. Процес відбувається блискавично швидко, часто зумовлений контекстом та культурою організації чи середовища. Важливо те, що ці висновки та судження підсилюють наші існуючі ментальні моделі або те, як ми сприймаємо світ, і вони нечасто ставляться під сумнів.
Організації, в яких є сильна організаційна культура, довіра серед колег та запущений процес безперервного навчання, аналізу помилок та зворотного зв’язку, можуть спільно працювати над ментальним моделями, які домінують серед членів команди. Проте щоб перейти до відвертих розмов, обговорень, потрібно пройти досить непросту роботу на персональному рівні. Для лідера організації це означає велику роботу із кожним членом організації та із власним мисленням. У випадку шкіл ми, мабуть, одразу ж почуємо, що у школах дуже багато невирішених проблем для того, щоб переходити до питань такого рівня. З цим можна погодитися значною мірою. Проте чи є у нас час відкладати подібні речі, які у довготерміновій перспективі можуть дати результати у якісно інших рішеннях на рівні школи, допомогти подивитися на проблему по-новому і вийти за рамки очікування, що рішення запропонує хтось – теж питання, на яке кожен може дати різну відповідь. Значною мірою відповідь буде лише питанням рішення.
На жаль, не має певного готового процесу чи чарівної таблетки, яка б могла все вирішити. Потрібне зусилля багатьох учасників процесу. Для вчителя та лідера школи це означає проаналізувати свою драбину суджень, сприйняття ситуацій та прийняття рішень. Для цього можна спробувати відповісти на кілька питань:
1. Які я ситуації, що найчастіше повторюються у нашій школі? Про що вони? Що я особисто думаю про них? Що відчуваю і як я реагую на них та дію?
2. Які повторювані дії можна виділити у моїй поведінці за виділених вище ситуацій та чому?
3. Які висновки я зазвичай роблю та чи схильний -(на) піддавати їх сумнівам? За яких умов? Що впливає на мої судження, трактування ситуацій та рішення?
4. До яких наслідків привели мої висновки, судження та рішення? Що могло б бути по-іншому? Що я особисто можу і маю зробити для цього зробити? Яким чином, якими способами і які методи для цього використати?
На питання можна відповісти письмово, детально описавши і сформувавши для себе на основі відповідей певний план дій, що варто змінити чи уникнути наступного разу і як саме. Це може бути тривалий процес, перш ніж, певні зміни на персональному рівні можуть бути відчутні. Проте послідовність та зусилля винагороджуються.
Пітер Сенге наводить приклади шкіл, які ініціювали процес роботи із повторюваними ситуаціями у школі, аналізуючи можливі альтернативні сценарії, ролі залучених сторін та наслідки. Деякі школи просувалися далі – обговорювали з колегами виклики у роботі із ментальними моделями одне одного та допомагали одне одному зрозуміти, що варто і можна змінити та як саме. Проте це може бути наступним етапом, якому звичайно ж, має передувати задоволення базових потреб та проблем у школі, побудова довіри та комунікації між вчителями та зростання рівня залучення колег у роботу школи. В будь-якому випадку деякі кроки ви можете зробити вже зараз. Принаймні на тому рівні, який залежить від вас.
Тільки ті організації здійснили великий прорив, які втілювали інновації, самі їх ініціювали і продукували та безперервно розвивали свої команди.
Юлия Васильев. Материал подготовлен и опубликован в рамках проекта Украинского Католического Университета «Простір освітніх ініціатив».
Освіта.ua
16.03.2018
